降低到1800;对于打磨及焊接在提高单机效率的基础上增加人力及设备配置并将二者产能分别由800, 1500提升到1800;对于第三类就是冲压及清洗，因为这两类设备是模块化的，无法像组装一样按可调比例降低产能（就是说，清洗或者1条线产能4500，或者没有生产线，产能为0），所以此二设备人力保持不变，这样经过产能平衡后，图1.8的产能被改善成了图1.11的产能。这样基本保证了各制程没有制造过多。对于清洗后产能高过打磨制程的问题，这就要求清洗生产在客户需求基准线基础上不过量生产，进行平准化生产排配或者宁可保持非满稼动。
2）对于流程不顺的情况，应该在最初的设施规划时，就要将流程流线化作为目标，即便因为制程所限无法完全地实现产品流动，也要尽量减少制程及产品
的迂回、曲折、往复和停滞，以尽力减少制程内WIP，从而消除制造过多过早浪费。如上例A公司案例中，可以将制程改善为如下分布（见图1.12）。 Layout变动，将Layout由设备式布置改为工艺式布置。
射出后暂存，当班产品人到3楼的仓库，由于印刷机非常便宜同时生产效率非常高，在这里将印刷与组装连线，组装需要时印刷才生产，不需要时印刷不生产，这样就减少了1次人库，减少了制造过早的浪费。
（4）当设备比较昂贵时，管理及财务人员确实有增加设备稼动的冲动。
比如SMT和组装比，因为后者设备价格远远小于前者，所以在对工厂进行绩效考核时，没有人会将组装线的稼动率作为考核指标，而几乎大多数企业都会将SMT线稼动率作为考核指标，稼动低时管理者会坐卧不宁，设法提升。解决这个问题其实只需要明了一点。高稼动是否会带来后面制程的半成品堆积，也就是本制程制造过多过早，如果是就应该坚决地停止机器，进而放弃对高价机器考核稼动率的绩效考核模式。从源头上讲，在产能规划时，在设备采购时，对于高价机器应以“少数量高稼动”的设计方案来采购，这样既能保证低的采购成本又能保证客户需求，只不过可能增量时的增产速度慢点罢了。
二、库存的浪费
1.定义：库存是生产过程中停滞物料的总称。库存可以按照种类、位置、库存成因、库存用途等分成若干类，但今天我们研究浪费，为简便起见，只把它分为原物料、在制品WIP、成品三大类。 库存确实有非常重要的现实意义，库存是： ①量产的必然产物。
福特式思维认为量产可以降低成本，这在多品种小批量的现在是不适合的，但对于少数还在批量生产的行业来说，批量生产还是降低成本的方法。这些行业一般为市场需要品种少或者是行业价值链上游企业，如食品、纺织等行业在深加工、终端市场上产品的品种非常多，但在上游粗加工时的品种相对少许多。这些为数不多的行业中批量确实会带来低成本，但同时会带来库存。