7.1无形资源：

7.1.1.人力资源：

员工秉持“不断否定自己，永远追求卓越”的企业精神、对企业忠诚、具有熟练的操作技能和严谨的知识架构。

7.1.2.人脉资源：

①.与政府关系雄厚。集团创始人周建平先生，中共党员、第十届全国人大代表、第十一届全国政协委员，多次受到胡锦涛、吴邦国、温家宝等党和国家领导人的亲切接见，其具有前瞻性，有创新意识，永不安于现状的特点。

②.“诱”人的“移民文化”更能在“裂变”中创建奇功。海澜集团是一个移民文化的企业，来自外省外市的员工要占到70-80%，他们大都是充满激情与活力的年轻人。海澜务实的选人模式、灵活的用人方式、完善的育人机制、良好的工作环境，为每一位加盟海澜的有志人士提供了良好的发展平台。

7.1.3. 无形资产-土地使用权

①购买凯诺科技固定资产及土地使用权

②购买中汇服饰固定资产及无形资产。截至2011 年12 月31 日，公司无形资产的账面价值135,567,305.87元。

7.1.4.技术资源：

商标、软件、DORADO 展现中间件软件、数据库系统Oracle-Lic、extra软件产品、客户端软件等。

7.2有形资源：

7.2.1.实物资源：

①.海澜之家在毛纺及服装面料方面在国内具有领先地位，且在业内具有一定的影响力。

②.强有力的集团总公司作为后盾。海澜集团以服装为龙头、精纺为基础，产业涵盖体育、地产、酒店、旅游、金融投资、IT等10多个行业。

7.2.2.财务资源：

①.报告期内，除苏州虹莹外，公司与关联方之间不存在债权债务余额。 ②.报告期内，公司的资产状况与当前公司的经营模式和所处的成长阶段相适应。③.房屋及建筑物设备，机器设备。截至2011 年12 月31 日，公司固定资产 的账面价值810,962,482.13 元，公司固定资产无抵押、担保情况。

八、海澜之家SOWT分析：

优势（S）： 1.拥有熟练的技术员工。且拥有一批高技艺、高效率、高智慧的人才。他们年轻、敬业、有干劲。 2.领导者有魄力，与政府关系雄厚。 3.所经营商品的知名度、竞争力和市场占有率相比国内同类服装企业较高； 4.资本支持充足，每年广告支出较高。产品主要采取的是高档中价法。 5.物流货物运输环节，公司以海澜服装工业城为统一货物调配中心 ，实现了公司与各个加盟店的直线管理。 6. 海澜之家在毛纺及服装面料方面在国内具有领先地位，且其一直专注于自己的产品特征，心理诉求更稳定、更单纯。 7.网络营销管理、供应链管理、品牌管理能力突出。营销网络已经实现全国布局。 劣势（W）： 1.较国内国外的西服类的品牌，品牌影响力不够。产品档次较低；产品设计水平较低。终端的数量、质量与国内领先同行尚存在一定差距 。 3.存货量庞大（占资产总额比重为56.94%）且一直在快速增长，这也是海澜之家上会未通过的重要原因。 4. 如果管理水平的提升跟不上门店数量的增加，品牌形象与经营业绩均会受损。 5. 信息系统的建设与国际先进水平尚存在一定差距 。 内部因素 外部因素 机会（O）： 1.对私募股权来说，投资服装类企业似乎成了一种风潮。 2.服装服饰是一大消费环节，有巨大的市场空间。 3. 中国市场将进入精品消费时代，服装消费将不再仅仅为了满足其最基本的生存需求，将向更高的心理需求、自我满足。 SO策略： 1.对员工进行培训，学习国外先进的技术，保持技术优势。招聘有多年服装行业经验的人才。 2. 时刻关注国内和国际服装潮流，加强在服装产品的设计研发。提高顾客的品牌忠诚度。 3. 打造有深度和广度的分销渠道。 4. 对门店的地理位置要有高WO策略： 1. 引进先进的生产设备和生产线。 2.唤起员工质量意识，严守质量，在中国市场站稳脚跟。 3. 通过加强采购环节产品质量检测、与供应商签订“附滞销产品可退货条款”的采购合同来督促供应商不断改善产品美誉度，争取投资者的投资 4. 广告宣传、聘请知名影星代言产品，加大品牌的宣传力的要求。以其合理的价格和便捷的方式吸引有男性服装购买需求的人。 5. 精确地设计货物运输路线，做到单线货物运输的合理利用，即节省了货物运输成本，又做到了对门店货品调换、补货的迅速反应。 度。 5.提高存货周转率，降低库存。 6. 通过加盟店所有权与经营权分离，实现了门店统一形象和快速扩张。 威胁（T）： ST策略： 1. 公司门店数量增多是直接1.做好公关营销，与政府建立导致存货规模增加的根源。 密切联系，争取国家对民族品2.国外其他公司即将进入中牌的支持。 国市场。 2.打造中国品牌，建立起自己3. 受单个加盟商资金实力的竞争优势。 的约束，缺乏在一二线城市3.同加盟商打好关系，寻求资核心商圈布局的能力，影响金雄厚、管理能力、营销能力了其销售规模和品牌美誉度 强的加盟商。 4.加盟商不承担存货滞销的4.选择较好的门店地段销售风险，又不要求管理的方式产品、降低物流运输成本，提加速了海澜之家门店的扩高网路营销水平，尽量降低库张，但这种管理所有门店的存。 方式也为海澜之家带来了管5.供应商提供高品质产品，公理隐忧。 司保障品牌美誉度并做好商6.库存压力与供应商绑定，品的供应链管理和销售管理，如果由于承担过多导致供应加盟商提供优质的门店资源，商倒戈是非常麻烦的事情。 共同实现“海澜之家”系列品7. 存货贬值或者跌价影响牌服饰的畅销，共同获利，与公司经营业绩的威胁。 公司一起成为利益共同体。 8. 公司门店数量的增多、营6. 产业链各方均承担有限风销网络的扩大、存货规模的险，有效化解了经营风险 增加，都将给公司的供应链管理带来新的挑战。 WT策略： 1.引进国外先进的管理理念，2.提高产品差异化程度，生产符合消费者需求的产品，以降低库存。 3.建立统一的产品意识，只做优质品。设法减小即将进入中国市场的跨国公司的威胁。 4. 产品销售环节，公司通过提供千店一面的购物环境、货品陈列、人员培训等来维护公司店铺品牌形象的统一性。 5. 公司现有的信息系统覆盖所有门店，便于公司迅速分析各个门店产品需求情况。 结论：

结合实际引进国际模式

国际成功的品牌营销模式有很多，但不是每一个都适合中国企业的发展。在 借鉴国际知名品牌的营销模式时，要充分考虑本国的环境、文化，根据企业自身特征创新出适合本国营销环境的模式。“海澜之家”销售的是男装，其实行的模式只符合男性偏重于使用的购物特点，“海澜之家”正是抓住了男人对于衣着选择的基本诉求??价格合理、质量有保证、一家品牌有更多产品选择面以省时省力。

优化供应链

传统的服装业供应链很长，经过上游、中游和下游多个环节。上游包括天然 纤维或化纤工业等原料供应商??中游包括纺纱、织布、染色后整理??下游是

服装业。通过“海澜之家”的分析，现在的服装企业要从满足消费者需求的角度出发改善供应链环节，实现市场和消费者的快速反应，使供应链中各个环节相互依存，紧密连接，有机结合。就目前我国的现状而言，快速反应必需成为服装品牌体系中各业务部门之间的相互协调与均衡作用，以和谐发展为原则的体系。缩短从信息到实现的前导时间，不断提高在信息收集、信息运用、商品企划、生产模式、库存管理、物流配送等各主要业务方面的运作效率，并且协调各个部门人员使之具有团队精神，增强快速反应能力。

重视培养服装人才

要实现品牌运作，除了需要具备先进的理论与实践经验，最需要服装人才创 新能力的培养和运用，这既是将先进运作经验通过结合实际并加以实现的关键，又是品牌可持续发展的关键。只有将人才提升到除具备先进的理论与丰富的实践经验外，更具灵活应变的创新能力，以及变化意识、超前眼光和全局观念的国际化接轨状态，才会成为我国服装品牌发展的宝贵财富。

品牌价值维护

核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌传播活动的原点，即企业的一切价 值活动(直接展现在面前的是传播活动)都要围绕品牌核心价值而展开，是对品牌核心价值的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值。 海澜之家的核心价值之一是“高品位、中价位”，但目前已经出现产品实际的质量高于产品品牌感宣传的情海澜之家策略推广分析况，即消费者期望以中等价位获得高档产品，而实际获得的产品质量与期望和广告宣传不符，由此引发品牌价值的缺失。“海澜之家”应积极地提高产品质量，保证产品和品牌核心价值的吻合，以促使消费者让明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个“海澜之家”这个品牌，提高消费者的忠诚度。

九、海澜之家愿景和使命

9.1、产品定位：

“海澜之家”品牌将目标市场定位于25-45周岁、年收入在2-10 万元之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。

9.2、愿景：

成为一家品牌强势、管理精良、技术领先、引领潮流的大型现代服装企业。

9.3、使命：

秉承\科技引领时尚，创新成就价值\的企业发展理念，坚持科技创新，以市