4.1潜在进入者的威胁：

①. 知名品牌的建立是投入大量人力、物力长期积累的结果，本行业新进入者短时间内难以在消费者心中建立稳固的品牌形象。

②. 分销渠道是服装企业生存基础，是其赢得市场和消费者的根本。打造有深度和广度的分销渠道，需要企业有卓越的组织能力和管理能力，并且需要投入大量的人力、物力、资金。本行业新进入者难以在短时间内获得人力、物力、资金等条件。

③. 服装企业的设计研发是企业发展的动力。企业需要时刻关注国内和国际服装消费潮流，拥有超前的创新理念。新进入者短时间内难以达到。

④. 生产高质量、高档次的服装，需要先进的工艺设备和专业技术，新进入者短时间内难以达到。

⑤. 营销、生产工艺、采购、质量管理需要多年的积累，需要具有服装行业多年经验的人才。新进入者短时间内难以达到.

4.2现有企业间的竞争：

⑤ .香港及广州男装品牌：老人头、老爷车、鳄鱼。

②. 浙派男装品牌：以雅戈尔、杉杉、罗蒙为代表，产品类别比较单一，以西服、衬衫为主打。

③.闽派男装品牌：以七匹狼、劲霸、柒牌、才子等为代表，经历中国近代男装变迁史，以敏锐的洞察力，在风起云涌的市场变革中，总是率先找准市场定位，并实现一次有一次的腾飞。

④. 时尚潮流男装：近几年的后起之秀，多以设计起家，多定位在20-35岁之间。

男装的品牌认知容易形成。而在众多知名品牌排行榜上却难见到海澜之家这个品牌。海澜之家通过大量的投放广告来建立知名度，这在短期内可能会有很大的效果，但长期来看成为企业很大的负担，在与其他企业的竞争中就处于劣势。2013年在行业需求增幅大幅放缓情况下，行业内部竞争进一步加剧，品牌、价格、质量和服务将成为竞争的主要焦点，综合实力强的竞争者将在市场中占得先机。

4.3 供货商的讨价还价能力：

①. 供应商集中度。一般服装企业的供应商都是特定那几家。供应商所提供的产品同质化现象严重。因此，产品以外的因素对企业的选择起决定性作用。 ②. 企业的转换成本。供应商提供优质可靠、物美价廉的原材料，企业就能在生产之前降低生产的无形成本。

③. 批量大小对供应方的影响。服装供应商生产所在地往往集中于华南和华东地区。批量小，企业如果要从外地进货就增加生产成本，降低竞争力。部分企业采用产、供、销一体化策略以此希望降低生产成本。

4.4. 购买商的讨价还价能力：

①. 产品差异分析。服装企业的同质化现象严重，因此要在市场上具有竞争优势，企业产品的差异化要显著。

②. 购买者的集中程度。相同消费群体的集中程度和消费者的消费观念对服装行业也具有重要影响。

③. 国外需求。由于国外需求下降，尤其欧美等经济发达地区的金融债务危机的持续，将影响其对服装进口的需求；同时由于越南等具备低成本环境的服装出口国家对国际服装贸易市场的争夺，将在很大程度上将影响我国的服装产品出口价格。大量国内企业被迫由外贸为主转向内销为主，在国内市场较为稳定的情况下，企业很可能通过降低产品价格以争取更多的市场，从而导致利润下降。2013年国内服装企业的利润增长幅度大幅放缓，企业利润将低于其他行业，买方议价能力显着增强。

4.5 替代产品的威胁：

由于服装是人民生活的必需品，就整体来说不存在替代品的影响，因此该行业替代品潜在的威胁基本可以忽略。但在细分市场，由于新材料新技术的进步开发及时尚潮流观点的变化，将出现部分产品的更新换代。这是不可避免的趋势。

五、战略集团分析

战略集团：指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

在所有的企业都执行者基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。

A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。

B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。

C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高 D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。

“海澜之家”自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，明眼人会发现，传统的服装消费通路模式在“海澜之家”发生了根本性颠覆，转化为“牧场—工场—卖场”的新格局，“海澜之家”全部利用自身的资源，没有中间商参与，服装的成本和产品品质得到了有效控制牞还充分利用集团与国际顶级品牌多年合作的成功经验，从版型设计、面料选择、质量管理上都严格执行国际服装行业生产标准，“海澜之家”完美实现了“高品质，中价位”的品牌梦想。

六、竞争对手分析：

竞争对手分析的目的是通过了解竞争对手的信息，获知竞争对手的发展策 略以及行动以作出最适当的应对。 6.1．雅戈尔

雅戈尔集团成立1979 年，经过30 年的风雨洗礼，已经基本形成以品牌服 装、地产开发、金融投资为主的多元发展大型民营企业。雅戈尔是国内服装行业的龙头企业，已经基本形成纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的战略构架。 6.2．杉杉

杉杉集团从1996 年开始顺应国际服装产业国内服装产业发展趋势，在国内率先实施“多品牌，国际化”战略，经过15 年的发展，目前旗下已经有18 个品牌，14 个品牌公司。在中国国际服装服饰博览会的大舞台上，杉杉集团携旗下22 个品牌，以主题馆和品牌群的方式，整体亮相“杉杉馆”，引起轰动。 6.3．罗蒙

罗蒙集团始创于1984 年，是中国服装界最具规模性、时尚性和竞争力的领

导型企业集团。集团旗下拥有罗蒙、喜丽美狮、步云等服装品牌。其主导产品罗 蒙西服历年来综合市场占有率名列全国前茅。集团现有员工10000 余名，固定资产50 亿元，拥有5000 多台国际先进服装专业生产设备，完成日产西服1 万套，衬衫2 万件，年产西服300 多万套，目前已经累计出口西服1000 万余套。在中国服装业名列第一。集团公司先后被评选为国家级守合同重信用企业、中国民营企业500 强、中国制造企业 500 强。罗蒙品牌获得中国驰名商标、中国名牌产品及国家质量免检产品等荣誉称号。 6.4．“海澜之家” “海澜之家”是江阴海澜之家服饰有限公司于2002 年9 月推出的一种全 新营销模式——全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而 引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式、丰富多样的产品陈列， 迅速赢得了广大消费者的欢迎，“海澜之家”因此被称为“男人的衣柜”。

表6--1“海澜之家”与竞争对手品牌推广方法比较 雅戈尔 杉杉 罗蒙 海澜之家 经营产业 品牌服装、地产开发、金融投资 网络推广、广告、发布会 较模糊 推广的主要手段 品牌服饰 西服及系列服 高科技新材料 装、房地产开 发、国际贸易、旅游开发 电视、街边广 形象代言 告 男装自选 高端品牌 年轻化、时尚品牌属性 贴近自然 化、国际化 结论：雅戈尔等品牌在主营业务外，都或多或少的经营了其他业务，而“海澜之家”

仅仅经营男装行业，相对其他竞争对手更专一，在品牌属性上，雅戈尔较模糊； 杉杉强调高端品牌，又关注贴近自然，罗蒙是年轻化、时尚化、国际化，而“海澜之家”是省时省力。 与上述竞争对手相比较，“海澜之家”更专注于自己的产品特征，心理诉求 更稳定、更单纯。

形象代言、电 视和POP 广告、参加展会 省时省力 七、海澜之家公司内部的资源和能力

资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础，企业利用资源、能力来创造核心竞争力。