（4）帕克曼防御：收购并购这又称为帕克曼防御策略，目标公司通过反向收购，以达到保护自己的目的。主要方法是当获悉收购方有意并购时，目标公司反守为攻，抢先向收购公司股东发出公开收购要约，使收购公司被迫转入防御。 11.并购整合的主要内容包括：

（1）战略整合：并购完成后，并购企业应该在把握产业结构变动趋势的基础之上，以长期的战略发展视角对被并购企业的经营战略进行调整，使其纳入并购后企业整体的发展战略框架内；

（2）产业整合：产业整合要充分考虑并购企业和目标企业所具有的产业优势和在同业中的竞争能力，也常常需要考虑双方原有的供销渠道和市场策略，以增加并购企业的利润；

（3）存量资产整合：即并购后通过处置不必要、低效率或者获利能力差的资产，降低运营成本，提高资产的总体效率；

（4）管理整合：并购完成后从管理组织机构一体化角度对双方原有的管理体制进行调整，使其能够正常、有效地引导企业的生产经营活动。内部管理整合包括管理制度、经营方式、企业文化的融合和协调；外部财务关系主要处理和协调四哥方面的关系：一是同当地政府的关系，二是同目标企业原有供应商、客户的关系，三是同银行的关系，四是同工商、税务等职能部门的关系。

第五章

1.企业集团的概念（P121）：

企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。

2.企业集团财务管理的特点（P125）：

（1）集团财务管理的主体复杂化；（2）集团财务管理的基础是控制；（3）企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带；（4）集团财务管理更加突出战略性。 3.企业集团基本的组织结构形式有（P128）：

（1）直线制；（2）直线职能制（U型结构）；（3）事业部制（M型结构）；（4）控股制；（5）矩阵型；

4.财务权利大致可以分为： 财务决策权 、 财务资源调配权 、 财务资源使用权 、 财务监控权利 （P135）。

5.集团财务管理体制的概念（P135）：

财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。 6.财务结算中心、财务控制中心和财务公司的区别（P137）：

财务结算中心：企业集团的财务结算中心是企业集团内部设立的，主要负责集团内部各成员（主要是指集团核心层成员）之间和对外的现金收付和往来结算的专门机构，通常设置于财务部门内部；

财务控制中心：企业集团的财务控制中心是比集团财务结算中心更高级的财务组织形式，它是一种借助集成化、网络化管理软件的支持，与企业其他资源的整合相契合的财务管理机构；

财务公司：是经银监会批准设立的，企业集团自己成立的信贷类的非银行金融机构，隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的金融机构。财务公司不仅可以办理集团单位成员产品的消费信贷、买方信贷业务，还可以发行中长期债券。 7. 企业集团财务控制可以分为事前控制、事中控制、事后控制，具体的手段有（PPT）：

（1）事前控制：预算控制（目标控制）；

（2）事中控制（过程控制）：财务总监/财务主管委派制，成立财务控制中心进行实时控制；

（3）事后控制：企业集团业绩评价，审计监控。 8. 为什么说企业集团财务管理的核心是财务控制（P125）？

只有集团内部实现了有效的控制与协调，企业联合或者自我发展为集团的初衷才能实现。由于集团的主要联结纽带是资本，集团成员各自独立的法人地位决定了只有从财务角度对企业集团实施一体化的管理与控制，才可能使企业集团真正成为一个经济利益的整体。

第六章

1.分拆上市的概念和意义以及其与资产剥离、公司分立的不同（P158）：

分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成立一个独立的子公司，再将该子公司在本地或境外资本市场上市。狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者是某个子公司独立出来，另行招股上市。

资产剥离，通常是母公司把一部分资产出售给其他企业，并丧失对这部分资产的所有权和控制权，资产剥离并不能形成有股权联系的两家公司。

公司分立是指一家母公司通过将其子公司中所拥有的股份按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去，这时便有两家独立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此之前只有一家公司。 分拆上市的意义：①从母公司角度看，通过分拆出让股权可以获得大量的IPO现金；②对于已经上市的公司，业绩欠佳将失去配股资格，从而丧失或降低二级市场再融资的能力，这类公司可以采取将子公司分拆上市的方式，达到开盘新的融资渠道的目的；③将子公司分拆上市还会显著地提升母公司短期业绩；④从分拆自公司的角度看，分拆上市为子公司打开了从资本市场直接融资的渠道，从而更好地满足其项目投资需求。 2. 多元化经营的企业的类型（P168）：

（1）单项业务型，指企业一项产品收入占企业销售收入总额95%以上；（2）主导产品型，指企业一项产品的销售收入占其销售收入总额的70%~95%，即企业集中大部分力量生产一种主导产品，同时生产一部分其他产品；（3）相关联多元化型，指多元化扩展到相关的领域，没有一个单项产品能占销售总额的70%；（4）无关联多元化型，指企业进入与原来业务无关的领域。 3.多元化战略的类型（P170）：

（1）技术相关型：即某一主导产品销售额低于企业销售总额的70%，但其技术上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%；

（2）市场相关型：即某一主导产品销售额低于企业销售总额的70%，但其市场上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%；

（3）市场技术相关型：即某一主导产品销售额低于企业销售总额的70%，但其技术和市场上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%； （4）非相关型：即无关联多元化。

4. 多元化战略与经营绩效的关系：研究表明欧美国家的企业集团和大公司的发展方向是专业化和相关联多元化，争议最大的是无关联多元化。 5.多元化经营的风险和障碍（P171）：

（1）资源过于分散；（2）产业选择的误导 6.内部转移价格的形式和各自的优缺点： （1）以实际成本为基础确定内部价格

优点：内部价格具有客观性，而且资料容易取得；

缺点：不可避免地会把产品提供方在成本控制上的业绩和不足转移到产品的接收方。 （2）以标准成本为基础确定内部价格

优点：避免了下有子公司的采购成本随上游子公司生产效率变动的不科学性，消除了成绩相互共享或不足相互转嫁的可能性，而且具有稳定、使用方便的特点； 缺点：对标准成本制定的科学性要求较高。 （3）以市场价格为基础确定内部价格

优点：比较公允，并且可以促使供方积极加强成本管理，参与市场竞争，以提高生产效率； 缺点：

①必须有公开有效的产品市场存在，否则无法取得或无法确定合理的市价； ②在市价的基础上必须考虑内部产品与外部产品在运输、包装等方面的不同，制定内部价格是要消除这些因素的影响。

7. 资本收缩一般包括 资产剥离 、 公司分立 、 股权出售 、 股份回购 （P185）。

第七章

1. 完整的企业全面预算包括 经营预算 、 财务预算 和 资本支出预算 （P199）。 2. 根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种： 成本中心 ，利润中心 和 投资中心 （P211）。

3.成本中心分为： 标准成本中心 和 费用中心 （P211）。

4. 投资中心业绩指标有： 投资报酬率 、 剩余收益 、 现金回收率 、 剩余现金流量 （P213），计算公式是：

投资报酬率=

部门所拥有的资产总额

税前利润