绪论
第一节组织行为学的概念和研究内容
一、组织行为学的概念及学科性质
（一） 组织行为学的概念
① 组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律
② 组织行为学的研究范围是特定组织中人的心理和行为规律
③ 组织行为学的研究目的是提高预测、引导及控制人的行为的能力，以提升工作绩效及员工满意度
组织行为学的研究内容分为四大块：个人心理与行为、群体心理与行为、组织行为及领导行为。
第二节组织行为学的产生与发展
一、组织行为学的学科基础
（一）心理学 （二）社会学 （三）社会心理学 （四）人类学 （五）政治学
（二）组织行为学的学科性质
① 跨学科性 ② 系统性 ③ 权变性 ④ 实用性 ⑤ 科学性
二、组织行为学的产生
（一）早期的科学管理理论 1911年，泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学正式成为独立的科学。
（二）工业心理学
闵斯特伯格是工业心理学的主要创始人，1912年他出版了《心理学与工业效率》一书，首先正式把心理学运用到工业管理之中，书中论述了用心理学测验方法选拔合格员工等问题。
（三）工业社会心理学
20世纪20年代，美国著名心理学家梅奥支持“霍桑实验”，发现了工作群体的重要性并提出了“人际关系学说”，使建立
二、组织行为学的研究内容
组织中人的心理与行为按不同的层面分为：个人心理与行为、群体心理与行为、组织心理与行为三个层次。
组织行为学的研究目的是要对上述三个层次的心理与行为进行预测、引导和控制，以便更合理地利用人力资源，更有效地实现组织目标。
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在群体理论之上的社会心理学研究真正起步。
（四）管理心理学
美国斯坦福大学的莱维特于1958年出版了经过系统研究的著作《管理心理学》，之所以这样命名该书，就是想引导读者考虑这样一个问题：如何引导、管理和组织一大批人去完成特定的任务。
（五）组织心理学
20世纪60年代初，莱维特在其为《心理学年鉴》所写的一篇文章中又首先采用“组织心理学”这个名词。进一步将管理
第三，把组织看成是封闭的系统，组织职能的改善仅仅依靠组织内部的合理化，很少考虑外部环境的影响，不注意在宏观高度上研究经济和社会问题。
（二）第二阶段：20世纪30年代至20世纪60年代，以梅奥、麦格雷戈等为代表，把组织看成是一个封闭的社会性模式 上述理论相较于那种只重视物的管理、不重视人的管理的理论来说，是具有创造性和革新意义的，是一种进步，它改变了以往的传统管理理念，把人作为一种非常重要的管理对象纳入组织管理当中，开创了
心理学的研究内容从个体心理、群体心理、研究人的社会需要、心理情感等因素对工领导心理扩大到组织心理的研究。
（六）组织行为学产生 随着这一学科从个体到群体再到组织研究的演变，其研究和实验的机构也发生了变化。
作效率影响的先河。
（三）第三阶段：20世纪60年代至20世纪70年代，以费德勒等人为代表，把组织看成是开放的模式，把原来的封闭观念转向开放观念是一大进步
权变理论：每个组织的内在要素和外在环境条件都各有不同，因而在管理活动中不存在适用于任何情境的原则和方法，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的，普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以有称为领导情境理论。 代表人物：费德勒
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三、组织行为学的发展
（一）第一阶段:20世纪初到20世纪30年代，以泰勒、韦伯和法约尔等为代表，把组织看成是一个封闭的理性模式 古典科学管理理论最突出的贡献是为管理提供了一系列原理和方法
古典科学管理理论的局限性主要表现在以下几个方面：
第一，把员工看成是“经济人” 第二，强调独裁式管理。
路径-目标理论：领导是一种激励部下的过程，领导方式只有适合于不同的部下和环境时才是有效的。该理论的核心是有效的领导既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标的路径。 代表人物：豪斯
（四）第四阶段:20世纪70年代至今，综合前三阶段之所长，把组织看成是一个开放的社会性模式，要求把组织行为学的研究转变到社会文化这一更深的层次上
上对观察人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形。 注意事项：
1)要注意工作行为样本的代表性 2)观察人员在观察时尽量不要引起被观察
者的注意，干扰被观察者的工作。 3)观察前要有详细的观察提纲和行为标准 4)观察者要避免机械记录，应反映工作有
关内容，并对工作信息进行比较和提炼
第三节组织行为学的研究过程与研究方法 一、组织行为学的研究方法
（一）观察法
定义：观察法是指借助人的感官和各种测量仪器直接对研究对象进行观测，观测员工的工作过程、行为、内容、工具等，进行分析与归纳总结，并将观察结果记录下来的方法。
观察法的优点：简便易行；所获得的材料比较真实；能够比较全面和深入地了解工作要求。
缺点：花费的时间多；观察得来的材料难以量化，难以说明刺激条件与行为变化之间的精确关系；有些被观察者难以接受，他们觉得自已受到了监视和威胁，在心理
（二）调查法
定义：调查法是为了达到设想的目的，制定某一计划，就一些问题对某些个人或群体进行访问或发放调查表要求被调查者回答，收集所需要的各种资料和数据，并以此来分析、推测其行为与心理倾向的研究方法
1．访谈法的优点：
（1）可以对员工的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较具体的了解； （2）运用面广，能够简单且迅速收集多方面资料；
（3）易了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题； （4）有助于与员工的沟通
缺点：（1）访谈者要有专门的技巧，需要受过专门的训练；
（2）比较费时、费力、工作成本较高； （3）无法避免主观因素、暗示、诱导所形成的信息失算
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2.问卷法的优点：（1）调查范围广；（2）调查样本量大，适用于需要对很多人员进行调查的情况；（3）调查的资料可以量化，由计算机进行数据处理
缺点：（1）设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力、物力、费用成本高，问卷设计若不科学，有可能造成调查结果不准确；
（2）问卷在使用前需进行测试，以了解被调查者是否了解问卷中的问题，为避免误解，还经常需要工作人员亲自解释和说明，会影响工作效率
（3）填写问卷一般单独进行，缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合，从而影响调查的质量。
常用的心理测验有人格测验、心理健康测验、倾向性测验等
（六）情景模拟法
定义：根据被试者所承担或将要承担的工作任务，研究人员设计一套与岗位实际情景相似的测试场景，将被试者放置于模拟的工作环境中，观察被试者的才能、行为，并按照一定的规范对所时差的行为进行评定，即为情景模拟法。
第一章 个性与个体行为分析
第一节人性假设
“经济人”假设认为大多数人都是缺少大志向和责任心的，只是少数人起到统治的作用；反对工人参与管理，把管理者和被管理者一、“经济人”假设
亚当斯密 ------《国富论》，该著作的问世标志着资本主义商品经济理论体系构筑完成。
（一）“经济人”的基本含义 1、“经济人”的观点
“ 经济人”的观点把人看做是“经济人”，认为人的行为在于追求本身的最大利益，工作的主要动机就是获得经济报酬。 2、X理论的基本观点有以下几点： 美国的道格拉斯麦格雷戈在他的著作《论企业中的人性》一书中提出两种对立的人性假设：X理论和Y理论。
（三）个案分析法
定义：研究者通过对个体、群体或组织整体情况较长时间的连续调查、了解，全面收集资料，从而研究其心理发展变化的全过程，得出研究结论的方法称为个案分析法
（四）实验法
定义：实验法是指在人为控制的环境下精确操纵自变量从而考察因变量如何因其而变化，进而研究变量间相互关系的方法。
（五）心理测验法
定义：心理测验法就是采用标准化的心理测量量表或精密的测量仪器来测量被试者的方法。
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第一，多数人天生就是懒惰的，都尽可能逃避工作；
第二，多数人都是胸无大志，不愿负任何责任，甘愿受别人的指挥和领导； 第三，多数人的个人目标和组织的目标是相互矛盾的，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为了达到组织的目标而努力工作；
第四，多数人从事工作的目的在于满足基本的生理需要和安全需要，所以只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作； 第五，人大致可以分为两类，大多数人具有以上特性，属于被管理者，少数人能克服自己的情感冲动进而成为管理者。 （二）基于“经济人”假设的管理 1、采用任务管理的方式进行管理 2、管理工作只是少数人的事情，与工人无关
3、实施明确的奖惩制度 泰勒制是经济人观点的典型代表 （三）对“经济人”假设的评价 “经济人”假设是以享乐主义哲学为基础的，它把多数人看成是天性懒惰且不喜欢工作的“自然人”。根据这种决定的管理理论、原则及措施是以金钱为主的机械管理模式，通过权力严密控制员工。 “经济人”假设认为大多数人都是缺少大志向和责任心的，只有少数人起到统治的作用；反对工人参与管理，把管理者和被管理者对立起来，否认工人在生产中的地
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位和作用，并无形中将少数人对多数人的剥削合理化，反映了资本主义的特点。 当然，“经济人”假设和X理论以及泰勒制的管理原则，也有科学管理的成分，具有一定的积极作用。它改变了当时放任自流的管理作风，强化了社会各界对于消除及提高工作效率的关注，科学分析了工人在劳动中的机械动作并制定了精确的工作方法，实施了比较完善的计算与监督制度，促进了科学管理体制的建立。 二、“社会人”假设
梅奥的人际关系学说是这一假设建立的基础，在长达9年的霍桑实验的基础上，提出了“社会人”假设的基本观点。 （一）“社会人”假设的基本含义 “社会人”假设产生于20世纪30年代至50年代，认为人们在工作中得到物质方面的利益在调动其生产积极性方面只是起到次要作用，人们最重视的是工作中与周围人群形成的良好关系，良好的人际关系是调动的人的生产积极性的决定性因素。 1、人是“社会人”
2、管理工作要“以人为中心” 3、组织中存在“非正式群体” 4、建立新型的领导方式
（二）基本“社会人”假设的管理 第一，管理人员不应该只是关注生产任务的完成情况，还应该把关注点放在关心人、满足人的需要上。
第二，管理人员在注重指挥、监督和控制等的基础上，还要关注员工之间的人际关系，努力提高员工对组织的认同感、归属
名心理学家马斯洛、克里斯?阿吉里斯和道格拉斯?麦格雷戈等人提出来的。“自我实现”指个人才能得到充分展示和发展。
感和整体感，激起员工对组织的奉献精神，Y理论主要观点： 培养员工的群体意志，进一步增强组织的凝聚力。
第三，在实行奖励措施时，应主张集体奖励制度而不是主张实行个人奖励制度。 第四，管理人员的职位要进行轮换，不应该只局限于计划制订、组织工序、产品检验等，而应该在员工和上级之间起到联络人的作用，负责上下级之间的信息沟通。 第五，主张“参与管理”的管理方式。 （三）对“社会人”假设的评价 从“经济人”的假设到“社会人”的假设是管理思想上的一次巨大飞跃，标志着人们对人性认识的进一步加深。“社会人”的假设承认人是一个社会客体，在重视人的自然需要的同时还要关注人的社会需要，主张从满足人的社会需要入手来调动人的积极性，鼓励员工参与管理，以便改善管理者和员工之间的关系。实践证明，这比单纯的物质鼓励效果更好。它给企业管理带来重大的影响，促进管理思想和管理方式发生重大变化，促进管理水平的提高和生产的发展。 三、“自我实现人”假设
（一)“自我实现人”假设的基本含义 “自我实现人”也叫“自动人”。这种人性假设产生于20世纪50年代，是美国著
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第一，厌恶工作不是普通人的本性。 第二，外部的控制及惩罚带来的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。 第三，一般人在适当的条件下，不但能够承担一定的责任，还会乐于追求责任。 第四，在人群中广泛存在并分布着高度的想象力、智谋和解决组织中各种各样问题的创造性力量。
第五，员工自我实现的需要和主动完成组织工作的意向，使得组织绩效更加富有成果。
第六，在现代工业化社会条件下，普通人的智力只是得到了部分发挥
（二)基于“自我实现人”假设的管理 1、管理重点的变化
“自我实现人”的假设把管理的重点从重视人的因素转移到重视工作环境上面。 2、激励方式的转变
自我实现人”假设认为，对于人来说，最根本且起长远作用的是那些内在的激励因素。
3、管理制度的变化
“自我实现人”假设主张管理权限的下放，建立参与和决策制度、提案制度、劳资会议制度及制订发展计划，让员工选择喜欢
的工作等，这些都能在一定程度上让员工第二，人在组织中的工作和生活条件是不
展示自己的能力，达到自己所希望的成就。 断变化的，因此会不断产生新的需求和动4、管理职能的改变
以“自我实现人”假设为出发点，管理者的主要任务在于尽可能为员工充分发挥自己的才能创造良好的条件，减少和消除员工在自我实现过程中所遇到的障碍。 （三）对“自我实现人”假设的评价 从理论角度来看，“自我实现人”假设和“经济人”假设存在共同的错误，即把人
力。
第三，人在不同的组织和不同的部门当中，同样可能产生不同的动机模式。 第四，一个人能否感到心满意足，是否愿意为组织出力，取决于他本身的动机构造模式，同组织之间的关系、工作的性质、个人的工作能力和技术水平的高低、动机的强弱及与同事之间的相处状态等。
性看成是天生的、自然形成和逐渐成熟的。第五，人们可以根据自己的动机、能力及事实上，人格和人性的形成与发展是在一定的物质基础上，通过社会、家庭和学校的教育影响实现的，是人们在社会实践中能动改造、变革的结果。
虽然“自我实现人”假设存在一定的缺陷，但是其理论及相应的管理措施在当时的社会环境和背景下是相当有说服力和先进性的，有许多观点值得借鉴。 四、“复杂人”假设埃德加.沙因的《组织心理学》
（一）“复杂人”假设的基本含义 “复杂人”假设就是基于这样的事实，以期更加合理地说明人的需要与工作的动机。
提出了“复杂人”假设的原因： 第一，每个人的需要后能力各不相同，工作动机是复杂多变的，难以进行统一、明确的概述。
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工作性质对不同的管理方式相应做出不同的反应。
（二）基于“复杂人”假设的管理 1、采用不同的组织形式来提高管理效率 2、采用富有弹性的、灵活多变的领导方式
3、关注个体之间的差异性 （三)对“复杂人”假设的评价 “复杂人”假设和权变理论及其管理措施以人与人之间及环境之间存在差异这一点为出发点，重点强调针对不同的情况和不同的人应灵活采取相应的管理措施，这对管理工作有一定的启发意义。 第二节 关于个体行为的解释 一、华生的行为主义理论
（一）华生的行为主义理论的主要内容 1、学习是建立条件反射的过程 2、心理学研究的是可以测量的刺激和反应
3、行为源于后天学习 4、刺激影响行为
（二）对华生的行为主义理论观点的评价 1、否认遗传的作用
2、片面夸大环境和教育的作用 二、新华生主义
这一学派认为研究对象是行为本身，主张以实验科学的分析方法进行行为分析，并找出相关变量之间的函数关系。 影响较大的是托尔曼的整体行为主义、赫尔的假设——演绎系统、斯金纳的操作性条件作用用论 （一）托尔曼的理论 1、目的性行为主义 2、固有决定因素 （二）赫尔的理论
内驱力理论，有机体的需要产生内驱力，内驱力激发有机体的行为。主要有两种：原始性内驱力和继发性内驱力 （三）斯金纳的理论 强化理论 三、卢因的观点
（一）卢因的群体动力论公式 （二）群体动力的内涵及理论启发 1、群体动力的内涵 2、理论启发
群体行为不等同于群体中各个成员行为的简单相加，它包含集体智慧融合精华，可能产生新的行为形态。 四、个体行为规律
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（一）行为概述 1、行为的概念
人的行为是指人的有目的的活动，包括人的欲望、动机、情感、态度及意志在行为上的表现 2、行为的特征 （1）目的性 （2）自主性 （3）社会性 （4）连续性 （5）持久性 （6）可塑性
(二）个体行为规律(插入P54图) 客观环境---主观环境----内在动机具体行为方向目标
在一定的客观环境下，人总会有某种需要，而需要决定动机，动机会产生相应的行为，行为则指向一定目标，一旦目标实现了，下一个新的需要又将会诞生，这样周而复始的循环就构成了人的行为规律。
第三节影响人的行为的心理因素分析
人的心理是非常复杂的，总的来讲可以分为两个方面：心理过程和个性心理特征。心理过程是心理活动的重要方面，个性心理特征是个体心理活动过程体现出来的特点。整个心理过程又包括认识过程、情感过程和意志过程，这三个过程是相互联系又相互区别的。 一、心理过程
心理过程是人的心理活动发生、发展的过程，它是指在客观事物的作用下，在一定的时间内，大脑反映客观现实的过程。心理过程包括认识、情感与意志过程。 （一）认识过程
认识过程是人的心理过程的初始阶段，它是通过个体的感觉、知觉、记忆、想象、思维等活动对事物属性及各方面联系的综合反映过程。认识过程是个体心理过程的基础，是个体行为发生的前提条件。个体心理的认识过程包括对事物的认知阶段和知识阶段。 1、认知阶段
（1）认知形成阶段，包括感觉和知觉两种心理活动。感觉是个体借助感觉器官对客观事物个别属性在头脑中的反映，主要有视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉等。知觉是个体对直接作用于感觉器官的客观事物的各种属性整体上的反映。
（2）认知发展阶段。在认知的形象阶段，个体获得了对事物本身直观形象的了解，这只是对事物表象的认知。当个体调动自身的各种神经活动系统，对事物做出进一步的认知时，其就会通过记忆、想象、思维等心理活动来完成此过程。 记忆是人们对经历过的事物在头脑中的
2、知识阶段
知识阶段是认识的高级阶段，即理性认识阶段。个体除了通过感觉和知觉去认识事物的外在联系，还借用表象的形式向思维进行过渡，以进一步认识事物的一般特性和内在联系，更为全面、本质地把握事物。 总之，个体对事物的认识过程，是从感知到思维的过程。 （二）情感过程 个体情感的基本表现：
个体情感表现的基本形式有喜、怒、哀、乐、爱、恶、惧，在个体行为活动中主要表现在面部表情、生调、动作表现三个方面。
（三）意志过程 1、意志概述
意志是个体自觉地确定目的，根据目的调节、支配行动，并努力克服困难，实现预定目标的心理过程。 2、意志活动的特点
（1）意志活动是有意志、有目的活动
（2）意志活动是自觉克服困难的活动
（3）意志活动是由一系列的随意活动实现的
保存，在一定条件的影响下可再显现出来。随意活动提现了对意志的调节作用，主演记忆一般包括四个部分：识记、保持、回忆、认知。
思维是认识发展的高级阶段。
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表现在两个方面：一是激励；二是克制。 3、意志的表现
个体的意志品质是意志的具体表现。良好的意志品质，主要通过以下几个方面表现：
（1）坚毅性 （2）果断性 （3）自制性 二、个性心理
（一）个性心理的含义
个性心理又称为人格，是个体带有倾向性的、比较稳定的、本质的心理特征的总和。它是个体独有的并于其他个体区别开来的整体特性。
（二）个性心理的构成 1、个性倾向性
个性倾向性是指个体在和客观现实交互作用的过程中，对事物所持有的看法、态度和倾向。具体包括需要、动机、兴趣、爱好、态度、理想、信念、价值观等。 2、个性心理特征
个性心理特征是能力、气质和性格等心理机能的特殊结合。
二、需要与动机 （一）需要 1.指向性 2.多样性 3.层次性 4.潜在性 5.可变性 6.社会制约性 （二）动机
1、定义：动机指激励人们去行动，以达到一定目标的内在动因 2、需要与动机的关系
需要与动机既相似，又有着严格的区分。需要是人的积极性的基础和根源所在，动机则是推动人类进行活动的直接原因。当一个人的需要具有某种特定目标时，这种需要才会转化为动机。所以，动机是在需要的基础上产生的。但是需要并不必然会导致动机的产生。需要转化为动机必然具备两方面条件：一是需要对象的确定；二是需要达到一定的强度，当需要的强度在某种水平上时，才可能变成动机并引发行为。
三、动机与行为 （一）动机的三种机能
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第二章 个体心理与行为
第一节 需要、动机与行为
一、需要、动机及行为规律 行为发生的基本模式：
刺激（原因）个体（需要、紧张、不舒服）反应（行为）
行为科学家把为实现目标而采取的行为划分为两种：目标导向行为和目标行为。
动机具有原始性、内隐形及实践活动性的特征 1)始发机能 2)选择机能 3)强化机能
（二）动机与行为的关系
第三，价值观会使个体对那些不被其所在群体或组织接受的信仰、态度及行为进行合理化，以解决内心的冲突，进而提高个体的道德感和自我效能感，以便在组织中保持和维护自己的尊严
第四，价值观会影响企业领导个人的决策
一般来说，动机是行为发生的直接内动力，行为 行为是动机的外在表现
动机和行为的复杂关系具体表现如下： 第一，同一动机可以引发多种不同的行为 第二，同一行为可以源自不同的动机 第三，一种行为可能由多种动机所引发 第四，合理的动机可能会引起不合理的甚至错误的行为
第五，错误的动机有时会被外表积极的行为所掩饰
二、态度
（一）态度的慨念
态度是指个体对某一个对象所持有的评价和行为趋向
态度的心理结构由三种成分构成：知觉成分、情感成分及行为意向成分 （二）态度在工作中的功能
① 调整功能 ② 自我保护功能 ③ 价值表现功能 ④ 知识功能
（三）态度对行为的影响 ① 态度影响认识和判断 ② 态度影响行为效果 ③ 态度影响忍耐力 ④ 态度影响相容性 三、工作满意度 （一）工作满意度概述
定义：工作满意度是指人们体验到的一种愉悦或积极的情绪状态，这种情绪状态是人们通过对自己的工作或工作经验进行评价而产生的。
（二）工作满意度的主要影响因素
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第二节 价值观、态度与行为
一、价值观
（一）价值观的含义
价值观是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断 （二）价值观的属性
价值观的属性包括内容属性和强度属性 （三）价值观的作用
第一，价值观是研究各个成员对组织认同程度的核心衡量指标
第二，价值观是了解组织成员的态度及动机的基础，管理者可在此基础上对组织成员进行行为分析
1.挑战性的工作 2.公平的报酬 3.支持性的工作环境 4.和睦融洽的同事关系
三、影响知觉的因素分析 （一）主观因素
兴趣和爱好；需要和动机；知识和经验；
个性特征
（二）知觉对象的特征
1)接近律：在时间、空间上接近对象，有
被知觉为同类的倾向
2)相似律：具有相似性的对象往往容易被
知觉为一组
3)闭锁律：人们能够把分散但是具有一定
联系的知觉对象的反应综合起来，形成一个整体
4)连续律：在空间和时间上有联系的对象
往往容易被视为一个整体 四、知觉偏差（加入相应名词解释） ① 首因效应：本质上是一种优先效应，当不同信息互相结合的时候，人们总会倾向于关注最前面的信息。
② 近因效应：指人们在知觉过程中，最后给人留下的深刻印象会冲淡过去获得的印象，并对以后对该对象的社会知觉产生强烈的影响。
③ 晕轮效应：指人们在知觉过程中，常从货好或坏的局部印象出发，进而扩展到全部的或好或坏的整体印象。
④ 投射效应：假定相似，通常指人们通过将自己的品质投射到他人身上，从而形成的关于他人的印象。
⑤ 心理定势：人们在认识特定对象时心理的准备状态。
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第三节 知觉与行为
一、知觉和社会知觉的内涵与特征 （一）知觉的内涵与特征
1.知觉的内涵：所谓知觉，是指直接作用于感官的客观事物的整体属性在人脑的反映
2.知觉的种类
① 空间知觉 ② 时间知觉 ③ 运动知觉 ④ 错觉 3.知觉的特征 1)知觉的选择性 2)知觉的整体性 3)知觉的理解性 4)知觉的恒常性
（二）社会知觉的内涵与特性
1.社会知觉的内涵：社会知觉是在知觉过程中出现的一种心理过程，是社会生活中的客观事物在人们头脑中的反映 2.社会知觉的特征 1)认识对象的独特性 2)知觉过程的双向作用性 3)信息加工过程的独特性 二、知觉过程
观察、选择、组织、解释、反应
⑥ 对比效应；指对两个或两个以上的对象进行知觉时，人们总会不自觉地将其放在一起进行比较，而不考虑客观的标准。 ⑦ 刻板效应:指对某一类事物或人产生的一种较为固定的、具有概括性的、笼统的印象。
五、归因理论与倾向 （一）归因理论
归因：是指人们利用相关信息资源，对自己或他人的举止进行分析、判断并推论其原理的过程。
1.海德的恒常原则归因理论 海德是归因研究的创始人
认为该行为的发生是由于情境因素导致的，即属于自己空和范围之外的因素引起的，成为外部归因；另一种是把行为发生的原因归为个人自身的因素，既属于自己控制范围之内的因素，称为内部归因。 2.凯利的三要素理论
（1）特殊性（2）共同性（3）一惯性 3.罗特的控制理论 （1）内控者 （2）外控者 （3）控制源的影响 4.韦特的成就归因理论
在他看来，能力、努力、任务难度、运气是人们在解释成功与失败时知觉到的四种原因，他将这四种原因划分以下三大维度。
（1）控制点维度
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（2）稳定性维度 （3）可控性维度
第四节 个性与行为
一、个性概述
（一）个性的概念：个性是个体拥有的，并带有倾向性的、经常的、本质的、比较稳定的心理特征和品质的总和，存在于个体的生理素质基础之上，并在一定的社会历史条件下通过社会实践活动形成和发展。
个性包括相互联系的两部分：一是个性倾向性；二是个性心理特征。 （二）个性的特征
差异性、倾向性、稳定性、整体性、社会性
二、气质与行为（相关的点、不同气质类型的特点）
气质是天赋心理特征的表现，与其他心理特征相比，具有更强的稳定性。 气质定义：人们典型、稳定的心理特征，是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。 气质类型：
1、胆汁质：情感发生得很快而强烈，并带有明显的外部表现，具有外倾性。最突出特点是具有很高的兴奋性和较弱的抑制过程，多数是热情而性子急得人。 2、多血质:这种人热情活泼、机智灵敏、动作迅捷，其心理活动和外部动作都具有很高的灵活性。
3、黏液质：这种人待人处事心平气和，并且沉着冷静，很强的忍耐力，能较好地克制自己的情感冲动，较少发脾气。 4、抑郁质:具有高度的情绪易感性，经常多愁善感，容易神经过敏。这类人观察问题比较深刻细腻，善于觉察到别人不易察觉的细小事物。 三、能力与行为
能力的定义：指一个人顺利完成某种活动而在主观方面所必须具备的心理特征。 （一）能力的分类：一般能力和特殊能力 （二）能力发展的影响因素 自然因素、社会实践、个体因素 四、性格与行为
性格的定义:是一个人对现实的态度，以及习惯化的行为中所表现出来的较为稳定的心理特征。
1、依据心理活动的优势性，可以将性格类型分为理智型、情绪型、意志型三种。 2、依据个体对现实的态度划分的性格类型：外倾型和内倾型。
3、依据个体独立性划分的性格类型：独立型和顺从型
4、五重性格特征是：外向与内向、情绪适应性、易相处性、谨慎程度、接受新经验的开放度 性格的培养
自我教育能力包括：自我认识、自我评价、自我监督及自我执行 五、情绪与行为
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（一）情绪的概念：情绪指的是个体受到某种刺激后所产生的一种身心激动的状态。
（二）情绪的特征
1．情绪的非自发性 2．情绪的短暂性
3．情绪是一种主观意识体验 4．情绪会产生生理唤醒 （三）情绪的维度划分：情绪的种类、情绪的强度、情绪的频率和持久性 （四）工作中的情绪管理
1.情绪劳动：是指员工在工作中表现出令组织满意的情绪状态
2.情绪智力是由萨罗威和梅伊尔于1990年正式提出情绪智力这一概念
1．自我意识：体会自我情感的能力 2．自我管理：管理自己的情绪和冲动能力
3．自我激励：面对挫折和失败坚持不懈的能力
4．感同身受：体会他人情感的能力 5．社会技能：处理他人情绪的能力 情绪在组织行为中的应用： 1、选聘员工 2、决策 3、创造力 4、激励 5、领导力 6、谈判
第五节组织承诺与组织公民行为
一、组织承诺
（一）组织承诺的内涵：组织承诺也叫作“组织认同感”“组织归属感”，使员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度
（二）组织承诺的三因素 感情承诺、持续承诺、规范承诺 （三）建立组织承诺 1.建立高情感承诺 2.建立财务类的持续承诺 二、组织公民行为
（一）组织公民行为的含义及特点 1.组织公民行为的含义：组织公民行为是指个体的行为是自主的，并非直接或是外显地由正式的奖惩体系引发的，一般包括无私并主动地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规的任务等。 2.组织行为的特点：
第一，人们除了致力于实践活动的规定事项外，还会经常主动自发地付出额外的心力，从事一些直接或间接有利于组织的事情
第二，组织公民行为是一种自我裁量的自动自发行为
第三，组织公民行为的出现与正式的报酬并不直接相关
第四，组织公民行为对于组织长期效能及成功运作有关键性作用 （二）组织公民行为的作用
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第一，它是一种自愿的合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突
第二，它能使得组织所拥有的资源摆脱束缚，投入到各种各样的生产活动之中 第三，它能促进普通员工及管理人员生产效率的提高
第四，它能有效协调团队员工和工作群体之间的活动
第五，它能构建良好的企业文化，增强组织的吸引力和留住优秀人才的能力 第六，它可以在无形中影响组织的绩效。
第三章 群体行为基础
第一节群体概述
一、群体的含义
群体介于组织与个体之间，是指两个以上相互交往、相互依赖的个体为了达到特别的目的结合在一起的集合，即由若干个组成为实现组织目标和利益而相互信赖、相互作用、相互依存，并以一定的行为规范约束其成员的人群结合体。
从以下几个方面理解能更全面把握群体的含义:
1、群体由两个或两个以上的个体组成。 2、群体具有稳定的结构。 3、群体成员有着相同的目标。 4、群体成员有着共同的利益。 二、群体的类型
（一）按照群体构成的原则和方式，可以把群体分为正式群体和非正式群体 （二）按照成员关系的密切程度，可以把群体分为松散群体、联合群体和集体 （三）按照群体的规模大小，可以把群体分为大型群体和小型群体
（四）按照群体是否实际存在，可以把群体分为假设群体和实力群体
第二节群体行为解释
一、群体外部环境
每个工作群体都要受到来自群体外部各种因素的影响。这些外部因素包括组织的整体战略、职权结构、规章制度、资源、员工录用过程、绩效评估和奖励体系、组织文化及工作物理环境等。 二、群体结构
（五）按照群体在社会上发挥作用的大小，（一）角色 可以把群体分为参照群体和一般群体 （六）按照群体的开放程度，可以把群体分为开放型群体和封闭型群体 三、群体的作用 （一）完成组织任务 （二）满足成员的心理需要 （三）进行有效的信息沟通 （四）协调人际关系 （五）促进成员间的相互激励 四、群体发展阶段
（一）群体发展的五阶段模型
塔克曼和詹森认为，群体的发展要经历五个阶段:形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行阶段和中止阶段。
（二）间断─平衡模型鲍姆加特纳和琼斯提出
间断─平衡模型适用于描述临时性工作任务群体的发展变化情况，而不适用于长期的工作群体和非任务性的群体。
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1、角色认同。 2、角色直觉 3、角色期待 4、角色冲突 （二）群体规范 1、群体规范的概念 2、群体规范的形成 3、群体规范的改进 其内容包括:
①明确规范内容。调查、了解群体已形成的规范，特别是起消极作用的规范，并听取成员对这些规范的改革意见。 ②制定规范剖析图。 ③进行改革 4、群体规范的压力
美国心理学家莱维特提出了群体对持异议者施加压力额四种方式:理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和开除政策。 5、群体规范的作用
（1）群体规范能起到群体的支柱作用
（2）群体规范能起到评价标准的作用 （3）群体规范能起到群体动力的作用 （4）群体规范具有行为导向和矫正作用 （三）从众行为 1、从众行为含义
从众行为又称从众影响行为、相符行为、顺从行为，是指个体在群体的压力下，放弃自己的意见，采取和大多数人一致的意见的行为。
2、从众行为的表现形式 （1）产生从众行为的原因有: ①把多数人的错误判断看成是正确的而表现出从众行为。
②因对自己的判断缺乏信心，对结果没有把握而采取从众行为以求心安。 ③虽然相信自己的判断没错，但又不愿标新立异，或担心打架冷眼相待，因此，表面上采取从众行为，内心则保留自己的判断，当群体压力被解除时再讲出自己真正的看法。此种情况可称为权宜从众。 （2)从众行为的表现形式:（表面和内心的2个维度）
①表面从众，内心也接受②表面从众，内心却拒绝③表面不从众，内心却接受④表面不从众，内心也拒绝 从众行为的消极作用：表现在 1、群体压力抑制成员的独立性。 2、群体的从众行为，容易在决策时做出‘表面一致”但不一定正确的结论。 （四）群体规模
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社会惰化是指一种倾向:一个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力。 有关群体规模的研究还使我们得出另外两个结论:第一，成员为奇数的群体似乎比偶数群体更有利；第二，5人或7人组成的群体在执行任务时，比更大一些或更小一些的群体更有效。 （五）群体构成 （六）群体凝聚力 1、群体凝聚力的概念
一般来说，每个人都有一种要求归属于某一群体的感情，希望成为其中的一员以满足安全、友谊、爱和尊重的需要。群体的每个成员都感到彼此互相吸引，并为作为群体的一员而自豪，这就是群体凝聚力，或叫内聚力。
凝聚力表现在成员的心理感受方面，即为认同感、归属感与力量感。 2、群体凝聚力的表现形式 （1）自然凝聚力 （2）工作凝聚力 （3）领导者凝聚力 （4）情感凝聚力 三、群体互动过程
群体互动过程会产生两种效应:一是协同效应；二是社会促进效应。 （一）协同效应
协同效应是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和，简单地说，就是“1+1＞2”。
（二）社会促进效应
社会促进效应是指当个体与其他人一起工作时，因他人的在场而激发了个体的工作动机，由此而引发的绩效水平提高的倾向。
四、群体决策 （一）群体决策方法 1、头脑风暴法
头脑风暴法就是6～12人围坐在一起、主持者先把问题说明白，确保每位成员都清楚地了解问题的症结所在然后在给定的时间内大家自由发言，尽可能多地想出问题的各种解决方案。 头脑风暴法的优点有：
①可以帮助群体解决在工作中遇到的实际困难。
②群体成员的参与性强。
③有利于加深成员对问题理解的程度。 ④集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。
头脑风暴法的缺点有：
①对主持者的要求高，主持者如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际。 ②主持者主要扮演引导者的角色，参与讨论的机会较少。
③讨论的问题能否得到解决受参与讨论者水平的限制。
④不是所有的问题都适合用来讨论。 2、名义小组法
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名义小组法在具体操作时的步骤如下： ①主持者把问题介绍清楚，并确保每位成员都明白。
②群体成员分别写下自己对解决这个问题的看法或者观点。
③每位成员开始向其他人说明自己的一种观点，一个接一个地进行，每次表达一种观点。在这个过程中，所有的观点都被记录下来。
④群体开始讨论每个人的观点，允许个人对自己的观点进行解释和补充。 ⑤每位成员独自对这些观点进行排序。最终的决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点。
名义小组法的主要优点是：既有不受相互影响、独立创造的过程，又有一起讨论互相的作用，结合了个人决策和群体决策的优点。
⑥个人的意见和投票都显示在会议室额投影上或者传递到其他人的计算机屏幕上。 3、德尔菲法
德尔菲法的操作步骤如下：
①在问题明确以后，主持人把精心设计的问卷发给群体成员，通过填写问卷可以提出解决问题额可能方案。
②每位群体成员匿名独立填写问卷。 ③主持人把第一次问卷调查结果整理出来。
④主持人把第一次问卷调查结果发给每位群体成员。
⑤在群体成员看完整理的结果以后，要求其再次提出解决问题的方案。通常要求提
电子会议法的主要优点是匿名、可靠、迅速。但是这种方法也存在弊端，得到的信息不如面对面沟通得到的信息丰富。
出新的解决方案，或使原有方案得到改善。 （二）群体决策的优点
⑥如果有必要，重复④和⑤，直至找到大家意见一致的解决方案为止。
德尔菲发的优点与名义小组法相同，也可以避免成员间的相互影响，特别是那些不利于提出创造性意见的影响。它的另外一个优点就是地点的灵活性。 德尔菲发的缺点有：
①由于步骤较多、耗时长，所以不适用那些需要马上得到结果的决策。
②由于没有成员之间面对面的互动，所以一般不会像群体讨论那样得到丰富的答案和方法。
③德尔菲法强迫达成共识，这其中主持人的综合分析作用就很重要，所以主持人对各种观点的分析是否仔细将会影响最终的解决方案。 4、电子会议法
电子会议法的操作步骤是：
①参与决策的人员坐在联网的计算机终端前。
②问题通过计算机屏幕呈献给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机。
1、可以集思广益，博采众长，观点多样，信息和知识更全面
2、决策更加民主化，更容易被组织接受 （三）群体决策的弊端及防止措施 1、群体决策的弊端
（1）其成员受到群体压力，往往不敢提出不同意见，只是随声附和或保持沉默，这必定会遏制创造性，导致决策失误。 （2）领导者可能由于“个性强”等与决策无关的原因而去压制讨论，降低成员的创造性，妨碍成员做出自己的贡献。 （3）消耗时间太多， （4）掩盖个人责任。
（5）易于变“是非之争”为“意气之争”。 2、防止群体决策弊端的方法 （1）制定合理的决策程序 （2）鼓励群体成员参与决策 （3）选用科学的决策方法
第三节非正式群体与管理
一、非正式群体形成的原因
非正式群体是一种自然形成的、未经官方的无形群体，其成员之间也有一定的相互关联的结构和准则，是由群体内在因素约定的。其形成原因归纳起来有以下几个方面：
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①价值观 ②共同的兴趣爱好 ③类似的经历和社会背景 ④性格、脾气一致 ⑤时间、空间相近 ⑥同年龄、同性别
此外工作条件、人事条件等相同的认也容易形成非正式群体。
二、非正式群体的特点与类型 （一）非正式群体的特点 1、非正式群体是自发形成的
2、非正式群体主要靠兴趣、情感、共同需要等情感因素来维持
3、非正式群体的领导者具有极大的吸引力
4、非正式群体有强有力的群体规范 5、非正式群体具有很强的凝聚力 6、非正式群体的内部信息传递畅通、迅速
7、非正式群体大多数具有自卫性和排他性，同时还具有相对的不稳定性。 （二）非正式群体的类型
1、按照非正式群体形成的原因划分 (1)利益型(2)情感型(3)爱好型(4)信仰型(5)亲缘型
2、按照非正式群体的性质和作用划分 (1)积极型(2)中间型 (3)消极型(4)破坏型
三、非正式群体的作用
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非正式群体的作用可以是积极的，也可能是消极的，主要看它的目标和规范所制约的群体活动方向。
（一）非正式群体的积极作用
(1)弥补正式群体在满足需要上的不足。 (2)满足成员对信息沟通的需要。 (3)可以成为正式群体凝聚力强度的晴雨表
（二）非正式群体的消极作用 (1)容易产生抵触情绪。 (2)影响工作效率。 (3)容易传播谣言。 (4)会产生破坏作用
（三）加强对非正式群体的引导与管理 加强对非正式群体的引导与管理应从以下几个方面作出努力：
(1)正视并正确认识非正式群体。 (2)区别对待不同类型的非正式群体。 (3)注意做好非正式群体中核心人物的工作。
第四章沟通
第一节 沟通及其分类
一、沟通的概述 （一）沟通的含义
含义：沟通是指两个人或多个主体之间交换信息、思想及情感的过程 （二）沟通的功能 1)传递信息 2)推进了解
3)控制行为 4)协调关系 5)帮助决策 （三）沟通过程
1.沟通过程构成要素分析：
① 发讯者，及信息源头 ② 信息，承载着各种信息的逻辑体
③ 编码，将信息转变成文字、语言、手势等符号的形式表达码
④ 媒介，及信息传递的载体和沟通
⑤ 译码 ⑥ 收讯者 ⑦ 反馈 2.沟通过程简析 ① 编码 ② 传递 ③ 通道 ④ 译码 ⑤ 反馈
⑥ 背景：背景是指沟通面临的总体环境，这种环境可以是物质环境也可以是非物质环境
⑦ 噪声：噪声是指在沟通过程中对信息传递及理解造成干扰的一些因素
二、沟通的分类
（一）按信息沟通渠道分类
1．正式沟通
含义：正式沟通是指通过组织正式的管理渠道进行信息交流。组织结构会在很大程度上影响正式沟通的进行 优点：聚义较强的约束力并且容易保密，所以重要的信息一般采用这种沟通方式。
缺点：因为其对组织系统层层传递的依赖，不但传递比较慢，而且也不够灵活。 分类： 1)下行沟通 2)上行沟通 3)水平沟通 4)斜向沟通
按沟通网络分类:链式沟通网络、轮式沟通网络、环式沟通网络、全通道式沟通网络、Y式沟通网络、倒Y式沟通网络 2.非正式沟通 特点：
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1)非正式沟通的渠道具有灵活性、松散性、增强了参与感，容易保持良好的气氛和人
随意性。
2)非正式沟通的内容非正式化，更易表露
出人的真实想法
3)非正式沟通信息的真实性待定 4)非正式沟通的速度快、灵活自如 5)非正式沟通信息的情感性强
6)非正式沟通有时具有个人目的性和非
组织目标性
7)非正式沟通具有一定的派生性 非正式沟通网络类型：
① 单串型 ② 饶舌型 ③ 集合型 ④ 随机型
（二）按信息传递方式分类 1.单向沟通
含义：没有反馈的信息沟通，一方只进行信息的发送，另一方只是单纯接受信息 优点：信息传递速度比较快，能够保持信息传递的权威性
缺点：信息传递的准确性比较差，很难把握沟通的实际效果，有时会使信息接收者产生抗拒心理。 2.双向沟通
含义：双向沟通是指有反馈的信息沟通，是信息发送者和信息接收者之间的信息交流方式，如讨论、协商、会谈等。 优点：信息传递有反馈环节，准确性有所提升；信息接收者拥有反馈意见的机会，
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际关系，帮助沟通双方建立感情关系。 缺点：信息发出一方随时可能受到信息接收者的质疑、批评或挑剔，这会给信息发出方造成一定的心理压力；沟通较为费时，信息传递速度也较慢。 （三）按信息沟通媒介分类 （1）语言沟通 （2）非语言沟通分类 1）有声言语沟通 2) 无声言语沟通
表情言语、动作言语、体态言语
第二节 沟通的障碍及改善
一、沟通障碍 （1）空间结构设计 （2）当事人的可信度
（3）当事人的价值观和参照视角 （4）“共同语言”——行话 （5）过滤 （6）选择性知觉 （7）语言和情绪 二、有效沟通
含义：有效沟通是指沟通的准确性、实时性和效率。准确性是指信息在从发出者传到接受者的过程中保持原意（不失真、不歪曲、不遗漏）的程度。实时性是指信息从发出者到接受者的及时程度。沟通的效率是指导单位时间内传递信息量的多少。信息传递的准确性、实时性的效率越高。沟通的有效性就越高。
特征：
① 信息的准确性 ② 信息的完整性 ③ 信息沟通的及时性 技能：细化至各点 1.改善沟通环境：
管理者应当致力于营造一种民主和谐的氛围，同时改善自身的风格和水平。另外根据具体的沟通事宜选择恰当的沟通场所，创造良好、适宜的沟通环境和氛围。以便进行无障碍沟通。 2.有效反馈 要注意以下几点： 1）强调具体的行为。 2）反馈要对事不对人
3）使反馈集中指向接收方和你的共同目标
4）准确把握反馈良机 5）确保理解
6）把消极反馈指向接收者可以控制的行为上。 3.有效授权 1）明确分工
2）指明授权权限的具体范围 3）鼓励下属参与 4）通知他人授权已发生 5）建立反馈、控制机制 4.有效训导
1）用平静、客观和严肃的方式对待员工 2）明确、具体地指出问题所在
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3）对事不对人
4）让员工陈述自己的观点 5）保持对讨论的适当控制 6）对防范类似错误达成共识 5.完善沟通网络
管理者应该注意人际沟通的基础上，着重考虑组织的行业特点及环境因素，并结合正式沟通和非正式沟通网络的优缺点。在对组织结构调整的基础上，设计一套畅通的沟通网络。
第三节 互联网时代的沟通
互联网技术的使用能有效解决垂直沟通中存在的问题
第四节 跨文化沟通
?跨文化沟通中的障碍及改进 （一）文化差异 （二）民族文化优越感 （三）语言差异 （四）非语言差异 ?有效跨文化沟通 （一）跨文化的原则
① 没有证实相似性之前，应先假定对方与你不同
② 强调描述不是解释或者评价 ③ 换位思考，在传递信息之前，先把自己置身于接收者的立场上
④ 假定你的理解正确，还要进行更为深入的考察，不要想当然
（二）跨文化的策略 ① 认识文化差异
② 认同文化差异 ③ 融合文化差异 （三）跨文化沟通的技能
① 树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点
② 加强跨文化培训 ③ 海外管理人员本土化
一、团队建设的发展阶段
（一）组建期。在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。组建期的特点是，团队的目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。 （二）激荡期。团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，团队成员虽说接受了团队的存在但对团队加给他们的约束仍然予以抵制；抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象。激荡包含成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡。
（三）规范期。规范期特点：团队逐渐走向规范；团队成员之间开始成亲密的关系；团队会表现出一定的凝聚力；团队成员对新的技术、制度也逐渐熟悉和适应；团队与环境的关系逐渐理顺。 二、团队建设的心理机制
（一）情绪认同。群体与群体任何成员具有共同感受的能力；接近于集体类型的群体有产生情绪认同的最有利的条件。 （二）共生效应。共生效应是一种社会心理效应，指个体与个体，或个体与群体间相互依存、相互激励的社会心理现象。 （三）心理相容。这是指群体成员之间心理上的相互理解、容纳和协调，即群体内成员间的心理流和心理面处于一个同频
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第五章 团队
第一节 团队概述
团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作，以便完成组织预定的某项目的最小单位。
团队的概念包含三个要素：
①需要两个或两个以上的人员，团队的规模可大可小，但一般规模都低于15人； ②团队人员有规律地相互接触，彼此间不打交道的人可以组成一个团队； ③团队人员共享绩效目标。 二、团队的特征
（一）价值观共识化。共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。
（二）团队工作的主旨是委托和授权。团队工作是建立在信任和责任基础上的工作形式。
（三）团队成员平等、信任、注重交流 （四）高素质的员工是关键
第二节 团队建设与管理
共振的心理场中，一个人或者若干人的行为会心思群体的肯定性反应。 （四）共同的信念。
它包括两个方面的内容：一是团队成员之间的互相尊重，团队成员需要尊重是一个重要彼此的技术和能力、尊重彼此的意见和观点、尊重彼此对团队任务所做出的贡献；二是管理人员对团队工作的尊重，管理人员应信任团队成员、重视每一个团队成员的贡献、准确而平等地传递信息，以得到有效合作所必需的相互尊重和理解。 （五）参与心理。团队建立和工作的心理机制，首先是使成员“属于”这个团队，其次是使成员“分享”和“表现”这个团队。
三、虚拟团队及其管理 （一）虚拟团队及其特征
虚拟团队有四个方面的特征：（1）团队成员具有共同目标；（2）团队成员地理位置的离散性；（3）采用电子沟通方式；（4）宽泛型的组织边界。 （二）虚拟团队的作用
第一，虚拟团队允许分散组织最大限度地发挥其专长，而不需要实质性的个体物理流动。
第二，虚拟团队允许组织将不同文化、不同商务习惯的多种意见统一起来以避免发生逆生产效率的现象。它的有利之处包括成本的降低、周转时间的下降、远程成员间的整合等。
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第三，虚拟团队为在复杂的经营环境中，通过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的商业任务提供了一个重要的机会。
第六章冲突与冲突管理
第一节冲突
一、冲突概述 （一）冲突的定义
?冲突的存在不仅是一个客观的问题，也
是一个主观的问题。
?冲突产生的必要条件是存在某种形式
的对立或不相容以及相互作用 ?冲突的主体可以是群体、组织、个人，
客体可以是利益、权利、资源、目标、方法等。
?冲突是一个过程，它是在人与人、人与
群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。 （二）冲突的不同观念
1.传统观念这种观念认为，冲突都是消极的、有害的，常常与暴乱、破坏和非理性联系在一起，失败会造成组织工作效率低下，从而影响组织目标的正常实现。 2.人际关系观念
认为冲突是客观存在和与生俱来的，不可能彻底消除，它有时对群体的工作绩效有益。在这种观念指导下，管理者都认为应当接纳冲突适当控制和利用冲突。
3.相互作用观念
冲突对于组织既有建设性的一面，又有破坏性的一面。没有冲突，组织过于融洽、安宁，会失去生机与活力；相反，组织过于分裂与对抗，则会造成人心涣散，势必会对组织的整体效益产生破坏性和阻滞性。因而，管理者应当使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响。 （三）冲突性的特征
1．客观性 2．主观知觉性
3．二重性 冲突对于组织的
利与弊
4.程度性
当冲突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗，甚至出现分裂、瓦解状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存；当冲突水平过低时，组织缺乏生机和活力，会导致变革困难，组织发展停滞不前，难以适应环境；当冲突达到最佳程度时，它们可以阻止迟滞，解除紧张，激发创造力，培养创新的萌芽，使组织保持旺盛的生命力 （四）冲突的类型
1.根据冲突对组织的影响不同?建设性冲突、破坏性冲突
2.根据冲突产生的原因不同?目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突
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3.根据冲突影响范围分为组织间的冲突、
群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突 二、冲突产生的根源
（一）杜布林对冲突根源的分析 1、人的放肆本性 2、争夺有限资源 3、价值和利益的冲突 4、基于本位的冲突 5、追逐权力 6、责任不清 7、引进变革 8、组织的气氛
（二）罗宾斯对冲突根源的分析 冲突产生条件可分为三类：沟通因素、结构因素和个人因素。
沟通因素、结构因素、个人因素 （三）奈尔逊和奎克对冲突根源的分析 结构因素：专业化、相互依懒性、共用资源、目标差异、职权关系、地位矛盾、管辖权的模糊
个人因素：技术和能力、个性、观念、价值观和道德观、情绪、沟通障碍、文化差异
三、冲突的过程
（一） 庞迪的冲突分析模式的类型、表征
类型 讨价还价模式
竞争稀缺资源
表征
官僚模式 系统模式
托马斯提出了冲突管理的二维模式——上级对下级行使职权，支配和控制下属（纵向冲突） 合作性和坚持己见性 各单位或部门间缺乏合作与协同（横向冲突）
并在此基础上组合形成了五种冲突管理策略：竞争、回避、妥协、迁就、合作 （二）布莱克-莫顿冲突方格理论 1.回避 2.缓和 3.压制 4.妥协 5.正视
（二）罗宾斯的冲突过程分析5个阶段
第二节 冲突管理
一、冲突管理的原则
冲突管理有广义和狭义之分，广义的冲突管理应当包括冲突主体对于问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程以及相关的所有工作；狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向、冲突中的实际行为及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的规律、应对策略和方法技巧，以便有效地管理实际冲突
冲突管理应该遵循的主要原则如下： （一）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围内 （二）对冲突实现全面、系统的管理，而不是局限于时候对冲突的控制和处理 （三）具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突
二、冲突管理的策略 （一）托马斯二维模式
需要说明的是，托马斯二维模式从冲突双方对待冲突的态度和行为的角度来划分冲突处理模式，而布莱克-莫顿冲突方格理论站在管理者的角度，探讨管理者面对组织中的冲突可以采取的处理方式，管理者并不是冲突过程中的当事人。 三、群体间冲突的预防
（一）加强信息的公开与分享 （二）正式和非正式的交流
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（三）正确选拨群体成员 （四）把蛋糕做大
（五）防止本位主义，枪挑整体观念，建立合理的评价体系
（六）分清责任和权利
（七）建立崇尚合作的组织文化和群体风气
在现代管理科学中，“组织”既有名词的含义，也有动词的含义。组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则，通过组织设计使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的合体。 （一）传统的组织概念
为了达到某一特定目标，各成员分工合作，并通过各种责任制度，去协调一群人的行动。该定义包含如下内容： （1）组织有一个共同的目标。 （2）组织有不同层次的分工，有明确的责任制度。
（3）组织功能是协调人们为了达到共同目标而进行的活动，包含各层次内部和各层次之间的协调。 （二）现代的组织概念
组织是指开放的社会技术系统。该定义包含如下内容：
（1）组织是一个开放的系统，它不断地与外部环境进行材料、能源和信息交流。组织为了适应环境，本身在不断地改革和发展。
（2）组织是一个社会技术系统，既包括结构和技术方面，也包括心理、社会、管理方面。
（3）组织是一个完整的系统，由许多子系统组成，并与外部环境相互作用。组织调整各子系统及其与环境的系统。 系统理论把组织分为封闭系统和开放系统两种。封闭系统是指摒弃社会环境因素
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第七章 组织结构与组织变革
第一节 组织概述
一、组织的含义
作为动词，组织就是指某项管理活动过程，即管理中的组织职能，是指在特定环境中为了有效实现共同目标和任务。确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。其主要内容包括以下三个方面： 第一，组织结构的设计。 第二，适度分权和正确授权。 第三，人力资源管理。
作为名词，组织是指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体都是组织。其主要内容包括以下三个方面： 第一，组织必须有目标。 第二，组织必须有分工与协作。 第三，组织要有不同层次的权力与责任。
对组织的影响。开放系统把组织当做一个生物或社会有机体，它与社会环境相互作用，从而保持组织的功能与社会环境间的动态平衡。 二、组织的分类 （一）按组织规模分类
小型的组织、中型的组织、大型的组织。 （二）按组织的社会职能分类
可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。
（三）按组织内部是否有正式分工关系分类
正式组织的特征：
①经过规划，而费自发形成的。 ②有明确的组织目标。
③组织成员之间有一定的上下级关系，各自承担一定的角色任务。
③整合组织。 ④模型维持组织。 三、组织的功用
合理有效的组织对于做好管理、实现组织目标、满足员工的需要具有十分重要的意义。组织的功用包括：
（一）组织有汇聚和放大力量的作用。 （二）高效的组织能提高效率。 （三）组织能满足人们的某种需求。 四、组织理论的发展 （一）古典组织理论分析
古典组织理论主要针对组织内部的分工与活动安排来进行研究。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构及控制幅度理论。
（二）近代组织理论分析霍桑实验
④建立权威，组织赋予领导以正式的权力，近代组织理论分析的特点是：在集体与分下级须服从上级，以便贯彻命令。 ⑤制定各种规章制度约束个人行动，强调组织行动的统一。
非正式组织是人们在共同的工作或活动过程中，以共同的思想感情、共同的利益、共同的需求而自发形成的团体。 （四）按运用权力和权威的程度分类 功利性组织、规范性组织、强制性组织、混合性组织。
（五）按社会功能分类 ①以经济生产为导向的组织。 ②以政治为导向的组织。
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权的关系上，主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；组织形式看，倾向于扁平型的组织结构，主张部门化。 近代组织理论中具有代表性的理论成果包括：马斯洛的需求层次理论；赫茨伯格的双因素理论；麦克利兰的激励需求理论；麦格雷戈的X理论；波特和劳勒合作提出的波特一劳勒模式。
（三）现代组织理论分析巴纳德 新制度的组织理论学派认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存，新制度组织理论学派所强
调的制度环境是这样一种环境，其特征是通过规则和规定的精心安排，其间的单个组织要想获得环境认可，它必须从这些规则和规定。
从历史发展的进程来看，组织理论一般可以分为古典、近代和现代三种。古典组织理论的中心思想和特征是：以工作任务为中心，把组织看成是封闭的系统；把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效利用已有资源提高生产效率、获得更大利润，重视工作与物，忽视人；强调管理中的规章制度与上层管理者的决策及个人的作用。近代组织理论的中心思想和特征是以人为中心，强调人际关系
2、正式化 3、集权化
（二）组织结构的设计原则 1、组织结构设计的古典原则 （1）分工原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则 （4）部门化
2、组织结构设计的现代原则 （1）开放性原则 （2）动态性原则 （3）制约性原则 （三）组织结构类型 1、直线制
直线制是一种最早也是简单的组织形式。
与信息沟通。现代组织理论的中心思想是：它的特点是企业各级行政单位从上到下把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性作用；组织结构和管理方式要
实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。各级主管负责人对所属单位一切问题负责。直线制的优点是：结构比较简
服从整体战略目标；强调人是组织的中心，单，职责分明，命令统一。缺点是：要求强调组织是个社会性组织，强调组织的生存价值、社会作用与性格特征等。
行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 2、职能制。
职能制的优点是：能适应现代的工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点是：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于建立和健全各级行政在上级行政领导和职能机构的指导与
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第二节 组织结构概述
一、组织结构分析
（一）构成组织结构的三要素 1、复杂化
复杂化代表组织内部分工粗细的程度，包含三种分化程度：水平分化、垂直分化和空间分化。
命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱， 3、直线一职能制
目前，绝大多数企业采用直线一职能制。 直线一职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。 4、事业部制
它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。
（1）产品事业部（又称产品部门化）
产品部门化的优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价部门的业绩；③在同一产品部门内比较容易协调有关的职能活动，比完全采用职能部门管理更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化需求，
产品部门化的缺点①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的
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③对总部各职能部门，如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，导致总部的一些服务不能获得充分利用。 （2）区域事业部（又称区域部门化）
区域部门化的优点：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才型的管理人员大有好处。
区域部门化的缺点：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；③由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
总体来说，事业部必须具有三个基本要素，即相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。
事业部制的优点是：①公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；②事业部实行独立核算，更能调动经营管理者的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；③各事业部之间
独立权力，高层管理人员有时会难以控制；有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于
企业的发展；④事业部内部的供、产、销之间容易协调；⑤事业部经理从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部制的缺点：①公司与事业部职能机构重叠，造成管理人员浪费；②事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代。 5、模拟分权制。 6、矩阵制
矩阵制的优点：①机动、灵活，可随项目的开始与结束进行组织或解散；②由于是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，小组成员易于沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题献计献策；③加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线一职能制组织结构中各部门相互脱节的现象。
矩阵制的缺点；①项目负责人的责任大于权力，因为参与项目的人员来自不同部门，隶属关系扔在原部门，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们的管理较为困难，缺乏足够的激励手断与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷；②由于项目组成人员来自各个部门，当任务完成以后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
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矩阵结构适用于一些重大攻关项目，可用于涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
组织扁平化的目的是提高生产力，让每个员工有更多的机会直接面对问题、解决问题，而不是把问题在不同部门或层级中推来推去。
扁平化组织给予员工更大的空间，并不表示领导者的工作和责任减少，而是对领导者提出了新的任务：
（1）快速准确地处理信息。 （2）在保持组织弹性的同时，让所有的人更有效率地工作。
（3）领导者必须关心员工的职业发展规划，只有帮助员工实现自我，才能提高员工的忠诚度与稳定性。
（4）在企业组织结构扁平化过程中，裁员是不可避免的。留下来的员工就成为关键，应设法消除裁员给员工心理上带来的恐怖，否则，士气和生产率将显著降低。
学习型组织的倡导者们提出，在竞争日益激烈的环境中，一个组织要采取的重要策略就是学习，对新的变化不断接受、消化、创新，从而掌握这种变化，最终使组织在复杂多变的环境中生存和发展。
二、机械性与有机性组织 （一）机械结构 （二）有机式结构
有机式结构组织有以下几个的特点：
（1）组织在一种动荡的环境中经营，必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的。
（2）组织规模日益扩大和复杂化，组织需要采取主动适应策略进行动态调节，以寻求新的平衡状态。
（3）专业技术人员的数量增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响不断扩大。
（4）管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织的职能工作。
（1）成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化及专业化，因而限制了成员的成长与发展。
（2）成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望得到公平、平等的对待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为其特性。
（3）成员对组织的承诺，逐渐表现为工作本身所能产生的内在利益、尊严和对组织产生的责任，而组织扔在强调物质报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要。
（4）成员希望从组织的职位中获得的是当前即刻的满足，使组织所设计的职能位阶层及职位升迁系统仍然是假设成员如同从前一样，期望获得事后的满足，
（5）成员更加关注组织生活的感情面，比如个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，然而组织扔强调理性。
（6）成员正逐渐失去竞争的动力，但管理人员却仍然以成员过去所习惯的高度竞争的方法来设计职位、组织工作及制定报酬制度等。
雪恩在《组织心理学》一书中提出了“适应循环”的方式。
第三节 组织变革
定义：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动进行修正、改变和创新的过程。
一、组织变革的原因 （一）组织外部环境的变化 （1）国家宏观调控手段的改变。 （2）科学技术的进步。 （3）竞争观念的改变。 （4）资源的变化。 （二）组织内部条件的变化 1、管理人员的更替与管理水平的提高
2、管理技术条件的变化 3、组织成员的期望与变革 华尔顿认为成员的期望与组织的实际情况之间存在的六点差异：
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一个良好的组织必须具备以下条件才能适应环境的变化：一是具有良好的意见沟通系统，信息的传递要可靠、准确和及时，尽可能采用双向沟通方式；二是组
织内部要有足够的灵活性与创造性；三是实行参与制，使组织目标受到每个成员的信赖与支持，得到每个成员的承诺；四是在组织内使每个成员都觉得自己是受支持的，而无压力及威胁之感，这种气氛的基础是良好的人际关系；五是在实现组织目标的同时，使每个成员都有个人需要获得满足的机会。
二、组织变革的变量 （一）结构变革 （二）技术变革 （三）人员变革 （四）任务变革
三、组织变革与员工心理 （一）组织变革方式
组织变革方式不同，有三种： 1、组织导向型变革 2、人员导向型变革
常用的变革方法主要有以下两种： ①调查反馈 ②敏感性训练 ②系统导向型变革
（二）组织变革过程的观点 1、“风平浪静”观
该观点认为组织变革有三个步骤：解冻、变革、再冻结。
2、“急流险滩”观 （三）组织变革的阻力
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具体来说，以下因素可能成为变革的阻力。
1，对未来不确定性的焦虑 2、习惯
3、担心变革会影响自己的收入和地位
（四）克服组织变革阻力的策略 1、营造强烈的归属感 ①要加强沟通 ②要鼓励积极参与 ③相互尊重 2、谈判 3、操纵和收买 4、强制
（五）组织变革中最突出的心理问题是压力
1、什么是压力
压力是在动态的环境中，个人面对与其愿望实现密切相关的机遇、规定或要求的不确定性时造成的一种心理负担。压力有正面作用，也是负面作用。
第八章 组织文化
第一节 组织文化概述
一、组织文化的概念
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和，及其在组织活动中的反映。
二、组织文化的特征 1)整体性 2)独特性 3)继承性 4)创新性 5)连续性
三、组织文化的功能 （一）组织文化的积极功能
导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、辐射功能、调适功能、创新功能
（二）组织文化的消极功能
① 削弱个体的创造性 ② 变革的障碍 ③ 多样化的障碍 ④ 兼并和收购的障碍
把文化分为以下四种类型： （1）硬汉型文化
（2）努力工作尽情享受性文化 （3）赌注型文化 （4）过程型文化
三、帕斯卡和阿索斯的7S管理框架 7s管理模式:策略、结构、制度、人员、作风、技能及最高目标。前面三个是营管理要素，后面四个是软管理要素 四、彼得斯和沃特曼的革新性文化理论 八项特征：侧重行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为行动指南、坚持本行业、精兵简政、宽严相济。
第三节组织文化创建、维系和创新
一、组织文化创建
（一）组织文化创建的影响因素 组织的创始人、外部环境影响、内部整合或一体化
（二）组织文化创建的原则 1.组织文化创建的一般原则： ?有正确的指导思想，坚持正确的方向 ?明确组织文化目标，突出个性特色 ?强调组织文化的主体性，建设有特色的
组织文化
?强调组织文化的群体性与群众参与性 ?结合组织体制改革，同步进行组织文化
改造与创立
?组织文化的创立应面向时代、面向未来 2.组织文化创建的具体原则：
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第二节 组织文化理论
一、霍夫斯坦德的文化差异理论 即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化四个层级构成。
霍夫斯坦德将这种文化差异分为五个维度：权利距离、个人主义和集体主义、男性度和女性度、不确定性避免、长期取向和短期取向。
二、迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论 企业文化是由五个因素组成的系统，价值观、英雄习俗一是和文化网络是其中的四个必要因素，而企业环境则是形成企业文化唯一的而且是最大的影响因素。
?确立组织文化价值观 ?促进组织文化与组织战略统一 ?重视组织人员的培育，创造以人为本的
组织文化
?继承组织的优秀文化传统 ?注意适应组织的外部环境 ?注重组织民主建设 ?树立典型与英雄榜样 ?重视对员工的激励
（三）组织文化创建的具体程序 1.调查分析阶段
原则：一是客观、全面；二是讲求实效；三是有计划和遵循伦理 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段
原则：走群众路线；大度宽容；民主与集中性结合；坚持科学方法 4.传播执行阶段
特点：传播执行是一个动态过程；执行过程中有创造性；传播执行具有广泛的影响性
5.评估调整阶段
（四）创建组织文化要注意的几个问题
① 慎重地选择组织的价值标准 ② 进行感情投资，增强组织意识 ③ 注意不同层次组织文化建设 ④ 找到组织文化创建的切入点 二、组织文化维系中甄选过程、高层管理人员、社会化起重要作用 社会化过程主要有以下三个阶段：
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1.第一阶段：原有状态阶段 2.第二阶段：碰撞阶段 3.第三阶段：调整阶段 三、组织文化创新
（一）企业家应担任组织文化创新的领头人
创新是企业家的基本精神
进行组织文化创新，企业家应该做到以下几点：
（1）要对组织文化的内涵有更全面、更深层次的理解
（2）要积极进行思想观念的转变 （3）要认真掌握现代化的管理知识和技能，同时要积极吸收国内外优秀的管理经验，用于组织的发展。
（4）要不断培养自己的创新能力，能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创意。
（二）进行组织文化制度创新
（三）将组织文化创新与人力资源的开发相组合
全员培训是推动组织文化创新的根本手段
四、组织文化的发展趋势
（一）建立学习的发展趋势 （二）组织文化更注重提升品牌 （三）信息技术推动组织文化变革 （四）更加推崇创新文化 （五）跨文化管理将成为组织文化面临的新课题
第九章 组织学习与学
（一）经验型学习。经验型学习有以下作用：有利于提升复杂性的决策、评估和综合的认知技能；影响学习者的价值观、信念及态度，并增强其理解能力；有利于提升人际沟通能力；有利于摒弃消极的态度、思想和行为。
（二）适应型学习。当个体和组织从经验和反思中不断学习时，适应型学习便随之产生。适应型学习可以分为单环学习和双环学习。
单环学习：是指通过一般学习，寻求行为和结果之间的匹配，以保证组织的正常运转。
双环学习：是指在工作中遇到问题时，不仅寻找直接的解决方法，而且要检查工作系统、制度及规范本身是否合理，分析出现问题的原因。
（三）自主型学习。自主型学习是一个过程，在这一过程。个体带头诊断其学习需求、规划学习目标，确定学习的人力资源和材料资源，选取和实施合适的团队策略并评估学习成果。
（四）预见型学习。预见型学习是指组织预测未来各种可能发生的情境，全面分析情境中的机会和威胁，根据抓住机会、避开威胁所需撑握的知识进行学习。 （五）行动型学习。行动型学习从现实存在的问题入手，侧重于获取知识，并实际执行解决方案。 四、组织学习过程
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习型组织
第一节 组织学习
一、组织学习的概念 （一）组织学习的定义
迈克尔·马奎特指出了组织学习的三个层面：
第一，组织学习产生于组织成员的共同见解、知识和心智模式；
第二，组织学习建立在组织记忆的基础之上，依赖于组织的机制；
第三，组织学习代表了通过组织内全体成员对持续改善的承诺来提高生产力。 组织学习是指组织为了实现发展目标、提升核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动，是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程。
（二）个体学习和组织学习的关系 1、个体学习是组织学习的基础 2、组织有记忆、认知系统 3、组织主动影响个体 二、组织学习的作用
（一）学习是组织的一项基本职能 （二）振兴组织的关键在于组织学习 （三）组织学习是组织生存与发展的根基 三、组织学习的类型
组织中的学习类型可以分为五类。
（一）学习准备 （二）信息交流
（三）知识的习得、整合、转换和增值 1、知识的习得、整合
支持知识习得和整合的过程三要素是启发、重复和回顾。
（1）学习过程涉及知识内化和以某种形式或方式应用知识，在学习过程中得到启发时，才算完整。
（2）重复标志着学习理论到实践的一种转变。
（3）回顾以前的知识并开展活动会增强学习的效果。 2、知识的转换和增值
知识的转换和增值涉及的要素有应用、强化和反馈、反思。
（1）人们都是通过应用来学习知识的，应用是真知的源头。
（2）强化和反馈活动会增进学习效果。 （3）在新的知识、技能、行为转换与整合的过程中，反思活动能对潜在的知识、技能和行为作出评价，进而指导改进和实现创新价值的增加。 （四）评价和认可
学习型组织是指通过培养整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性、扁平化、符合人性并能持续发展的组织。 1、学习型组织方法：发现、纠错、成长 2、学习型组织核心：在组织内部建立组织思维能力
3、学习型组织精神：学习、思考和创新 4、学习型组织的关键特征：系统思考 5、组织学习的基础：团队学习 （二）学习型组织的特征 1、共同愿望 2、创造性个体 3、不断学习
善于持续性学习是学习型组织的本质特征。不断学习主要包含四点内容： （1）侧重“终身学习”。 （2）侧重“全员学习”。 （3）侧重“全过程学习”。 （4）侧重“团体学习”。 4、扁平结构 5、自主管理 6、无边界行为 7、家庭事业平衡 8、新角色
领导者是学习型组织中的设计师、仆人和教师。
第二节 学习型组织
彼得圣吉于1990年出版的《第五项修炼；学习型组织的艺术与实务》掀起
了组织学习和创新学习型组织的热潮。 二、学习型组织的五项修炼
一、学习型组织概述 （一）学习型组织的概念
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（一）自我超越。自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的熟练。
（二）心智模式。心智模式是人们对世界认知的一种方式，根植于人们心中，影响着人们了解世界的思维方式以及如何采取行动的假设。
（三）共同愿景。共同愿景是组织成员共同持有的意向，是组织学习的里程碑，它代表了组织成员共同的观点，是组织成员通过对组织使命和目标的认识而演变来的。
（四）团体学习。团体是整个组织的学习单位之一。团体学习过程是调整成员间配合和实现共同目标能力的过程，其作用在于发挥团体智慧，并使得学习转化为现实生产力。
（五）系统思考。把事物当做一个系统整体来把握系统中的人、事、物、能量和信息，并加以协调和处理。为了有效解决组织内部的各类现实问题，应当同时进行分析与综合、分解与协调。 三、学习型组织的构建 （一）个体学习的促进
学习型组织的结构趋于扁平化，组织中权力下放，组织成员具有很大的自主空间，自我管理成为可能，所以在学习方面要结合组织成员的学习特点来开展学习活动。 1、组织成员自主学习的动力因素 2、影响组织成员自主学习的主要因素 （1）在组织层面上，影响组织成员自主学习的因素有组织的职业生涯管理方式、组织的学习氛围等。
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（2）在个体层面上，影响组织成员自主学习的主要因素是成员自身的工作特征。 3、培养组织成员自主学习的能力 （1）催发学习动力因素：自主学习的动机一般是内在的、自我激发的，催发这种动机的因素主要包括自我效能感、归因倾向、成就动机、目标定向等。 （2）进行有意识的学习策略训练 （3）职业生涯规划： （二）学习型团队的建立 1、授权
2、把任务作为核心
3、营造平等、信任、注重交流、和谐的团对气氛
4、实现成员与其角色的和谐一致 （三）学习型领导的培养
当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者演的角色就是设计师、仆人和教师。
第十章领导及领导理论的发展
第一节 领导概述
一、领导的含义及特点 （一）领导
领导的含义：领导是指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程。这个定义包括下列三个要素： 1)领导者必须有部下或追随者
2)领导者拥有影响追随者的能力或力量，
这些能力或力量既包括由组织赋予领导者的职位的权力，也包括领导者个人所具有的非职位权力
3)领导的目的是通过影响部下来达到组
织的目标 （二）领导的特点
1.领导体现了人与人之间的关系 2.领导是一种特殊的“投入”与“产出” 3.领导是领导者、被领导者及环境的函数 4.领导作用的“互惠效应” 二、领导的作用
（一）指挥作用 （二）协调作用 （三）激励作用 三、领导权力 领导的核心在权力 领导权力的来源：
职权：1.法定权 2.奖赏权 3.惩罚权 影响力：1.品格 2.才能 3.知识 4.感情 领导的能力素质：适应能力、综合能力、
自律能力
领导行为可以用关怀和定规两个维度加以描述
第二节领导理论
一、领导特性理论
现代领导特性理论认为：领导者的特性和品质并非全是与生俱来的，而是可以在领导实践中形成，也可以通过训练和培养的方式予以造就。
二、领导行为理论 （一）俄亥俄州立大学的研究
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三、领导情景理论 （一）费德勒权变模型
主要内容：有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配，一是与下属发生相互作用的领导风格；二是领导者能够控制和影响情境的程度。
1.影响领导行为效果的情境因素：
?领导者与被领导者之间的关系 ?职位权力 ?任务结构
费德勒认为，领导者不可能改变他们的风格去适应变化的情境，只能在不同的情境下采取不同的领导方式。因此，提高领导有效性可以从两方面着手；一方面可以试图改变领导者的个性或替换领导者以适应情境，另一方面可以改变情境以适应领导者。
（二）路径-目标理论
路径-目标理论同以前的各种领导理论最大的区别在于，它立足于下属，而不是立足于领导者。
基本原理：（1）领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。（2）领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。 1.四种领导方式 ?指导型领导 ?支持型领导 ?参与型领导 ?成就导向型领导
豪斯主张领导方式的可变性。领导者可以根据不同的情况采用最适合于下属特征和工作需要的领导方式。 （三）领导生命周期理论
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选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
1.四种领导方式： 命令型领导方式 说服性领导型 参与型领导方式 授权性领导方式
第三节领导艺术
一、领导艺术概述 （一）领导艺术的概念
领导艺术是指领导者在一定的知识、经验、才能和气质等因素的基础上逐步形成的、创造性地运用各种领导策略、资源、方法和原则以有效实现组织目标的技能和技巧。
（三）领导艺术的特征 1.经验性与科学性的统一 2.原则性与灵活性的统一 3.普遍性与多样性的统一 4.规范性与创造性的统一 5.明晰性与模糊性的统一 （四）把握领导艺术的原则 1.按领导活动的规律办事 2.人际平衡
3.为人处世必须把握好“度” 二、领导的用人艺术 （一）知人 （二）用人 1.用人的技巧
?积极发挥、运用每个人的长处
?用人不“疑”但应存“疑” ?大胆用人，敢用年轻人 ?坚持“英雄不问出处” 2.用人的注意事项 ?切忌嫉贤妒能 ?切忌任人唯亲 ?切忌求全责备 三、领导的时间艺术
（一）定期分析，不断改进和管理好自己的时间
（二）将时间“打包”，互不干扰 （三）把握开会的时间，提高开会效率
四、领导的授权艺术
授权是指领导者根据工作的需要，在职权范围内授予下属处理特定事务的权力，使下属在领导者的指导和监督下拥有相当的自主权和行动权，能够有效完成任务的一种领导行为。 （一）授权的必要性
1)有利于领导者集中精力做更重要的事
情
2)有利于提高工作效率
3)有利于发挥下属的专长，弥补领导者的
不足
4)有利于培养和选拔接班人 （二）授权艺术的要点 1.视能授权 2.权责授权 3.适度监督
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4.逐级授权
五、领导的决策艺术 （一）决策的特点
1．目的性 2．选择性 3．过程性 4．超前性
（二）决策艺术的要点 1．要集思广益，戒主观武断 2．要刚柔相济，戒一成不变 3．要标新立异，戒墨守成规 4．要权衡利弊，戒好大喜功 5．要顺势而新，戒逆理而为 6．要是非分明，戒模棱两可 7．要断之在独，戒疑虑重重 8．要顾大抓本，戒琐碎过细 9．要深思熟虑，戒草率匆忙
第十一章 激励
第一节 激励概述
一、激励的概念
所谓激励，一般是指激励发人的动机的心理过程。管理心理学中的激励主要是指激发人的动机，加强个体行为的内部动力，鼓励个体向期望的目标迈进。激发又三要素：激发对象、激发方式、激发效应，即对谁激励、怎样激励、激励效果。
二、激励的作用
在管理中，激励对于发掘人的潜力、调动人的积极性、提高管理效率等具有根重要的作用。
（一）激励为行为提供动力 （二）激励可以发挥人的潜力 （三）激励可以激发人的工作热情与兴趣
（四）激励能够吸引人才、留住人才
（五）激励能够调动和提高人工作的自觉性、主动性、创造性
三、激励的影响因素
激发时机、激励频率、激励程度、激励方向
（2）安全的需要，是指对于劳动安全、职业安全、生活稳定、免于灾难、未来有保障、社会保险等方面的需要。
（3）社交的需要，亦称归属和爱的需要。
（4）尊重的需要，是指对于成就、名誉、地位、评价等的需要。
（5）自我实现的需要，是指人对于成长、发展、利用潜力的心理需要。
第二节 激励理论
一、内容型激励理论
内容型激励理论也可称为需要激励理论。需要是激发人们进取的基础和源泉。内容型激励理论主要研究究竟是何种需要激励人们从事自己的工作。最具代表性嗯内容型激励理论包括需要层次理论、成就需要理论和双因素理论。 （一）需要层次理论
1、需要层次理论的主要内容。根据马斯洛的观点，人的需要大致有以下五个层次：
（1）生理的需要，是指对于食物、住所、衣服、睡眠、空气、性等的需要。
马斯洛需要层次理论的主要观点是：
（1）生理的需要和安全的需要属于低级需要，尊重的需要和自我实现的需要属于高级需要，社交的需要起着中间过渡作用。人的需要次序由低至高逐级发展，自我实现的需要是人类需要发展的顶峰。
（2）当一种迫切的需要未被满足时，它将成为支配行为的优势需要；不一定是低一级的需要完全得到满足后才产生高一级的需要，需要的演进是波浪式的；较
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低级一级的需要的高峰过去之后，较高一级的需要才能起优势作用，需要的更迭与替代并不是突然的、跳跃的，而是逐渐发生的，而且有所交叉与重叠，构成对行为的综合影响。
马斯洛的需要层次理论揭示了需要、激励、行为的关系，从而揭示了行为激励过程的共性。他还强调了人的内在需要是激励的主要诱因，强调了人的不同层次的需要对动机的激发和影响，批判了人的行为是单纯的对外部刺激的反应的行为主义外因决定论。但是，马斯洛不仅忽视了社会环境对个人的影响，也忽视了意识对动机的作用。
（二）成就需要理论（ERG理论）麦克利兰
1、成就需要理论的主要内容： 权力需要、友谊需要、成就需要 2、成就需要理论的主要观点 麦克利兰成就需要理论的主要观点有：
（1）不同的人对权力需要、友谊需要、成就需要的排列次序和所占比重是不同的。个人行为主要取决于其被环境激活的那些需要。
（2）具有高成就需要的人，其特点是：
格
②喜欢自己设置目标，不满足于随波逐流和随遇而安，渴望有所作为。
③在选择任务时，希望具有挑战性，敢于冒一定的风险。
④把个人成就看得比金钱更重要。 （3）具有高成就需要的认对企业、对国家具有重要作用。
（4）管理者运用成就需要理论增进成就对人的激励，有下列四个方法：
①经常安排一些成就的反馈。 ②提供取得成就榜样，刺激人们取得成功的愿望和行为。
③把高成就需要的人放在具有挑战性的岗位上，肯定他们的成就，鼓励他们多出成果。
④不要限制员工创新，以成就激励他们脚踏实地干事业。
（三）双因素理论
1、双因素理论的主要内容赫茨伯
造成员工不满意的原因主要是工资报酬、工作条件、人际关系等。这些因素即使改善了，也不能使员工变得非常满意，不能充分激发其积极性，只能够消除员工的不满。这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性，有保持人的积极性、维持工作现状的作用，故称之为保健因素（又
①喜欢通过自己的努力去获取成功，称维持因素）。例如，企业政策、工资水可以承担个人责任。
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平、工作环境、福利和安全等皆属于这类因素。
另一类因素能激发员工的工作热情，调动员工的积极性，使员工感到满意，这类因素称为激励因素。激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，借此可以提高工作效率，增强人们的进取心，激发人们做出最好的表现。
2、双因素理论的主要观点 （1）满意与不满意 （2）内在激励与外在激励 双因素理论实际上说明了对员工的激励可分为内在激励和外在激励。内在激励是指一个人在进行工作时，或者说从工作本身得到某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成长感等。这种满足能促使员工努力工作、积极进取。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，如劳保、工资等，这种满足具有一定的局限性，它只能产生少量的激励作用。
3、双因素理论在管理中的应用 首先，要注意保健因素的作用，使员工不产生不满情绪。创造良好的工作外部环境和条件，以防止员工对工作产生不满情绪、保持员工的积极的，这对提高劳动效率和管理效率有重要的作用。
其次，要在保健因素的基础上。利用激励因素去激发员工的工作热情。如果只顾及保健因素，仅仅满足与员工没有意见，大家相安无事，还是不能创造出一流
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工作业绩。所以，在管理工作中更重要的是利用激励因素。
二、过程型激励理论 （一）期望理论
期望理论最早是由托尔曼和勒温提出的。
期望的理论公式是M=V×E 弗鲁姆认为，根据期望理论，要调动人们的工作积极性，在进行激励时必须辩证处理好以下三种关系：
（1）努力与绩效关系。努力与绩效的关系主要取决于个体对目标的期望概率，即可能性。
（2）绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励。
（3）奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己获得的奖励能满足自己某方面的需要。
这三方面的关系可以表示为：个人努力━取得绩效━组织奖励━满足个人需要
㈡公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出。
亚当斯公平理论的主要观点是： 第一，公平感是人类的一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
第二，一般来说，员工通过对工作的付出比较其所得，如根据彼此的努力程度、工作经验、教育程度、能力及工作绩效，比较工资、奖金、晋升、认可等因素，通过比较自己的产出一投入以及与他人的产出一投入比率的差异，来做出公平性判断。
第三，如果员工认为公平，那么他们就会继续以几乎同样的水平做出贡献。相反，在不公平的情况下，他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平：⑴通过自我解释，达到自我安慰；⑵采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；⑶采取某种行为谋求改变自己的付出或所得；⑷选择另一个参照对象进行比较；⑸辞去现在的工作。
三、行为改造型激励理论
㈠强化理论。强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。 ⒈四种强化类型
⑴正强化。正强化又称积极强化，是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的鼓励来肯定这种行为；在这种刺激作用下，使个体感到行为发生对其很有利，从而增强和增加以后的行为反应其频率，以达到改变行为的目的。
⑵负强化。负强化又成消极强化，是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工通过按要求
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的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。 ⑶惩罚
⑷自然消退。一种行为长期得不到正强化，会逐渐消失。
2、斯金纳强化理论的基本观点 第一，人的行为受到正强化会趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生。 第二，激励人们按一定要求和方式去工作，以达到预定的目的，奖励（给予报酬）往往比惩罚有效。
第三，反馈是强化的一种重要方式，应当让人们通过某种形式或途径及时了解自己行为的结果。
第四，为了使某种行为得到加强，奖赏（报酬）应在行为发生后尽快提供，延续奖赏会降低强化作用。 ⒊强化方式
继续强化方式是指每次发生的正确行为都受到强化。
间歇强化方式是指非连续的强化，不是每次发生的行为都受到强化。
管理者实施强化时必须遵循以下原则：⑴要有一个目标体系，目标是个强化物，能强化员工的行为。⑵要采用渐进法，就是把一个鼓舞人心的长远目标分解成几个阶段，逐步完成，即大目标小步子，以增强行为转化的信心。⑶及时反馈信息，信息的及时反馈，能使员工了解自己行为
的结果，以便及时修正行为、及时强化行为。⑷员工个人需要的满足。行为是由动机引起的，而动机是由需要激发的，要不断满足员工的需要，以强化其行为。⑸因
㈡正激励与负激励。正激励起正强化作用于，是对行为的肯定；负激励起负强化作用，是对行为的否定。
㈢内激励与外激励。根据激励的形
人而异。对不同个体采取不同的强化措施，式，激励可分为内激励与外激励两种类型。以获取最佳效果。⑹奖惩结合、精神奖励和物质奖励结合、定期奖励与不定期奖励结合、定值奖励与不定值奖励结合。 ㈡归因理论
归因理论最早是由海德从关于社会知觉的人际关系认知理论发展而来。 归因理论所研究的基本问题有：⑴人的心理与行为活动的因果关系，包括内部与外部原因的分析。⑵社会推论问题研究，即根据人的行为及其结果，对行为者稳定的心理特性和素质、个性差异做出正确的推论。⑶期望与预测行为的研究，即通过过去的行为及结果预测在某种情况下将会产生什么行为。
在现实中，根据内因与外因、稳定与不稳定原因、可控与不可控原因，一般人行为的成功或者失败常做如下四种归因： ⑴归因努力或不努力的程度。 ⑵归因能力的大小。
⑶归因工作（学习）任务难易程度。 ⑷归因个人运气与机会嗯好坏程度。
内在激励是指内酬引起的、源于工作任务本身的激励。外在激励是指由外酬引发的、与工作任务本身于直接关系的激励。 二、激励的原则
㈠物质与精神同步激励原则 ㈡引入竞争机制原则 ㈢公平、公正原则 ㈣组织与社会相结合原则 三、激励的方法
㈠内在激励和外在激励相结合的方法 ㈡荣誉激励和目标激励相结合的方法 ㈢自我激励、互相激励和社会相结合的方法
第三节 对员工进行激励的方法和策略
一、激励的类型
㈠物质激励与精神激励
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