到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家，在进入中国市场的14年间，到2004年底，连锁店的总数约为600家，但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002—2004年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25%左右，低于开始的38%的年增长率。

肯德基

肯德基是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。 截至2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。

从北京前门第一家店开始，到海南三亚的第1200家店，肯德基用用了17年时间；在1997—2004年的黄金发展期，肯德基从216家迅速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70%。

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从1987年中国第一家店开张，历经6年的摸索，至1992年，全国餐厅总数为10家，1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥开业。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，其速度越来越快。

对比结果

除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下扩大到149家，而在2002—2004年的短短的三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。

据媒体报道，麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中特许加盟店将占20%。同时，中国百盛餐饮集团总裁苏敬轼公开表示，肯德基在2005年将保持高速开店的策略，并把网络伸展至四线城市，仅2005年便新开300间餐厅，其中特许加盟不超过5%

2. 核心指标二：连锁餐厅的投资收益与发展质量 麦当劳

据中国连锁经营协会2003年资料统计，截至2002年底，麦当劳在中国店铺数543个，销售规模为32亿元人民币，在中国市场的单店年均营业收入则约600万元／年。

肯德基

同样来源于中国连锁经营协会2003年的资料统计，截至2002年底，百盛（其中90%以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。以此类推，肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万元／年。

对比结果

依照双方2002年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25%以上差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态。

三、 中国市场落差的检讨

同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？其中的原委仅仅是水土不服的本土化进程，亦或是先来后到的战略步骤？

战略为纲速度至上，常言道：“心有多大，舞台就有多大”人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的路途中为物所忧，是很难达成功彼岸的，就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。

1. 肯德基

（1）先知先觉，起点本土

早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。

在充分吸取1970年、1971年香港市场发展失败的经验教训之后，他深刻的认识到，在这个古老

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新大陆发展，首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。就此，他高明的先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）。

1986年的4月，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室，同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性的回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。

同年9月下旬，他任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任，王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，受过严谨的专业化训练。他曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国开办餐饮企业的成功经验，这种跨文化的经历对肯德基在中国的拓展至关重要。

王大东的加盟为肯德基在中国的发展注入了本土化的血液，这对于一家不熟悉中国文化特点的跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用。并且通过在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理，尤其是对东方人的管理积累了足够的经验：另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国大陆之后能够迅速的融合并做到游刃有余。

经过长达一年多的考察论证，王大东再给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力扶持和鼓励，我们有优势打开中国的大门。”这一天很快成为了现实，1987年11月12日，在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。

（2）追企卓越，速度制胜

肯德基进入中国市场之初，时任百胜餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌的愿景。

经过6年的摸索，在成功开办了10家中国餐厅，掌握了丰富的本土运作经验的基础上，肯德基在中国开始发力，自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：

——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在1999年即开始实施“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5%即60家以上的特许加盟店）。

——战略性的引进必胜客、塔克钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应，进一步增强肯德基的竞争优势。

——供应链的整合。充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。 2.麦当劳

“麦当劳公司不仅仅是一家餐厅”这句话精确的概括了其经营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。

1990年，麦当劳在深圳开设了中国第一家麦当劳餐厅；1992年4月，在北京王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超过万人，从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了460多家，在中国的餐饮业市场占有重要地位。

麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年公开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。

（1）后知后觉，后劲不足

在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开始了其涿鹿中国的旅程，意欲后发制人，实施赶超战略，1992—2002年的10年间，麦当劳平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002—2004年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显缓慢，3年间的平均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。

（2）庞然大物，决策迟缓

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2004年，麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺，同样在经历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁”和“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度，以至于影响到对同一个目标店铺选址的决策过程。

思考题：

1. 从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一个重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？请分析两者战略选择的差异。4分

2. 请分析两者在人群定位和产品定位上的异同。6分 3. 请总结本案例给中国本土企业的启示。2分 参考答案：

1：中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层（4分）

对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误1分。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（直营连锁与特许连锁），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。2分。

对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现，麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。2分

可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。

2：（1）人群定位之毫厘之差。3分

两者虽在目标人群的选择上均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；1分而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。1分

两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。1分

（2） 产品定位之大同小异。3分

肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大差异。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人；肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。1分

在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。1分

由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了消费者对产品的信任度。1分

3：虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。2分 七、论述题（共15分）

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企业文化对公司战略风险形成有何影响？ 答：企业文化可以概括为一个企业在运行过程中形成的，并为企业管理层和员工所接受和认同的理想、价值观和行为规范的总和。企业文化会影响企业的战略风险管理活动。具体来说，可以从以下三个方面分析企业文化对公司战略风险形成的影响：

一、企业管理者对风险的态度 4分

一般而言，企业家都有一定的冒险精神，但是，并非偏爱冒险的企业管理者都是企业家。许多企业的文化鼓励企业管理者的冒险精神，在寻找市场机会方面。个人受到激励的越多，其创造性越强。虽然这样通常是积极的，但是，这样总会带来风险，企业管理者可能会追求和创造而增加战略风险的机会。在冒险精神的企业文化的鼓励下，企业可能向有风险的市场进行投资，可能会与合同履行能力欠缺的组织进行交易，可能会做出不切实际的承诺等，这时，企业的战略风险就会加大，确切的讲，只有善于控制风险的企业管理者，才是真正的企业家。

二、不喜欢听坏消息的领导偏好 4分

对于每天与市场、客户、供应商、设备打交道的企业员工来说，日常的问题反映给上层管理者，通常这些问题可能是战略风险的早期预警信号，但是，在一些企业中，管理者不喜欢听坏消息；或者，喜欢说好消息或“好话”的员工经常得到鼓励，喜欢说坏消息或“坏话”的员工经常受到批评。企业的信息沟通障碍时不可避免，员工由于害怕说出实际存在的“坏消息”，早期的预警信号就会消失。等到问题严重时，局面有时变得无法收拾，战略风险就出现了。

三、鼓励短期效益的内部竞争氛围 4分

一些企业文化助长内部竞争，这样有其积极的一面，但是，不可否认，这样做也有消极的一面。在某些企业中，高层给管理者通常有意无意地在下属中制造竞争气氛，让它们为奖金或提拔而竞争，因此，为了发展自身的事业，员工可能为了提高业绩通过对企业资产、公司信息与商誉进行赌博式的经营活动而增加了公司的战略风险。

四、隐瞒与造假 3分

隐瞒与造假对企业的商誉来讲，有时甚至是致命的打击，会造成极大的战略风险。因为员工特别是关键岗位员工的刻意隐瞒，往往待到问题暴露时，企业已经失去了解决问题的机会，这样的战略风险已经演化为企业的战略危机，甚至导致公司的清盘。

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