价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训

省内啤酒市场的特点是季节强，主要是在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的营销大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端“虎口夺食”。

金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取的第一轮胜利的同时，也遇到了内部管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效，“不捞白不捞”。公司让部分城区经理自认经销商，白用公司的货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。

面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且，海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。

如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？

思考题

1. 运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。4分 2. 如何评价金杯啤酒的竞争战略？4分 3. 海清啤酒应采用什么样的战略？4分 参考思路：

1. 运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境（4分）

（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上，全省：60%以上），有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；1 （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；1 （4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。1 2. 评价金杯啤酒的竞争战略：（4分）

（1）营销是其在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在；1 （2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑；1 （3）不能针对啤酒销售特点；1

（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。1 3. 海清啤酒应采用的战略：（4分）

（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略；1 （2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略；1

（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。2

七、论述题（共15分）

. 简述SWOT矩阵的优劣势。 答：优势（6分）：

一、SWOT矩阵分析法应用灵活，可以根据分析者的经验，在各种复杂的环境中匹配出细致多变的应对方案。分析直观，并且使用简单。2

二、与其他分析工具相比，SWOT矩阵具有机构化和系统性，通过矩阵这种形式对企业内外环境和条件进行全盘考虑，有利于开拓思路，使战略制定更加科学全面。2

三、优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。SWOT矩阵分析的主要思想是：抓住机遇、强化优势、避免威胁、克服劣势。2

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局限（6分）：

一、采用定性的方法来形成模糊的判断，其中不可避免有一定程度的主观臆断。因此，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量客观精确，并提供一定的数据以弥补定性分析的不足。2

二、SWOT矩阵进行战略匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略。并不是所有在SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。2

三、在建立SWOT矩阵时，采用具体而不是笼统的辞令非常重要2

2010-2011学年第二学期期末考试试题

试题名称：企业战略管理 试卷类型：卷六

一、名词解释（每小题5分，共15分）

1.五力模型：是由迈克尔·波特教授提出的一个应用广泛的行业竞争分析工具。波特认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，这五种力量包括：现有企业之间的竞争强度；潜在进入者的威胁；供应商的议价能力；买方的议价能力；替代品的威胁。 2.商业伦理：是企业在处理企业内部员工之间，企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范的总和。 3.紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

二、判断题（判断以下论述的正误，认为正确的就在答题相应位置划“T”，错误的划“F”。每小题 1分，共 7分）。

1.战略管理的重点是战略的实施和战略评价。（ F ） 2.一般能力是企业获得长期竞争优势的源泉。（ F ）

3.标杆管理是在20世纪70年代末由美国可口可乐公司首先提出来的一种新的管理方法。（ F ） 4.市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销、一体营销、多元化营销。（ T ）

5.竞争性是评价战略利用组织比较优势、保持并增强业务或组织竞争力程度的指标。（ T ） 6.战略实施应当在企业高层管理者的统一领导、统一指挥下进行。（ T ）

7.组织结构必须与战略相适应；当组织结构不能提供实施战略所需的协调、控制和指导时，常常就需要实行组织变革。（ T ）

三、单选题（从下列各题四个备选答案中选出最佳答案，将答案代号填在该题的相应位置。答案选错或未选者，该题不得分。每小题 2分，共 14分）

1.提出企业战略是一种计划、一种计谋、一种模式、一种定位和一种观念的管理学家是（ D ） A.安德鲁斯 B.安索夫 C.钱德勒 D.明茨伯格

2.容易被模仿的技术、可以通过市场买卖的资源属于（ B ）

A长周期资源 B短周期资源 C标准周期资源 D无形资源

3.企业使命表述时，回答企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务，属于企业的（ B ） A企业形象 B业务范围 C经营哲学 D生存发展和盈利

4.纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现有纺织印染厂与服装厂联合，这属于（ A ）

A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D混合一体化

5.企业战略目标的设定除了要体现企业的战略使命和宗旨外，还存在另一个目的，即（ D ） A组织结构 B企业文化 C年度目标 D战略意图与战略性特征 6.关于实施公司战略和有效的组织结构的正确描述是（ D ）

A追求联络型相关战略的公司应该根据竞争文化和集中化的战略计划活动来实施竞争结构

B追求不相关多元化战略的公司应该使用员工数量少的事业部结构，重视研发智能，整合各部门，以达到协同效果。

C追求联络型相关战略的公司应该使用事业部结构，强调各部门的独立，由核心部门管理战略计划

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D追求限制型相关战略的公司应该实施合作型结构，使用整合设计来联络各部门，使研发智能集中化，强调共享资源

7.关于企业家与风险，下列说法正确的是（ A ）

A企业家善于控制风险 B企业家偏爱风险 C 企业家厌恶风险 D企业家能够预防风险

四、多项选择题（从下列各题备选答案中选出所有正确答案，将答案代号填在该题的相应位置。答案选错或未选全者，该题不得分。每小题 2分，共 14分） 1.行业分析的目的有（ ABCD ） A评估一个行业的吸引力

B根据行业结构的变化趋势预测行业未来获利能力的变化 C明确行业的关键成功因素

D分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系 2.价值链分析过程中，基本活动包括（ ABCDE ）

A内部后勤 B生产经营 C外部后勤 D市场营销 E服务

3.企业领导者的领导风格会对战略目标管理产生一定的影响，而每一个国家的政治、文化环境不尽相同，也使得每一个国家的领导者的领导风格吃饭横线处地方特色。比如，中国企业领导对战略目标的特殊影响有（ BCDE ）

A偏爱冒险 B偏向扩张发展 C本土市场创新不足 D凭直觉办事 E高层团队管理不善 4.战略选择的原则有（ ABCDE ）

A一致性 B合理性 C竞争性 D风险性 E有效性 5.处于大战略矩阵第II象限的公司宜采用的战略有（ ）

A产品开发战略 B市场渗透战略 C产品开发战略 D横向一体化战略 E剥离和清算战略

6.将集团战略分解为经营单位（如子公司）战略，这属于战略分解中的（ ABCD ） A纵向分解 B横向分解 C空间分解 D时间分解 7.董事会在战略风险的管控中应该负有最主要的责任，其职责包括（ AC ） A包括良好的风险控制环境 B确定风险管理目标、偏好于承受度 C 控制重大企业风险管理流程 D 实现风险管理信息有效沟通

五、简答题（回答要点，并简明扼要作解释。第1小题5分，第2小题8分，第3小题10分，共23分）

1.要准确理解企业核心能力的内涵，应把握几点内容？（5分） 答：要准确理解企业核心能力的内涵，应该把握以下两点：

（1）核心能力是属于能力的范畴，而不是自愿范畴。资源和能力是两个并列的范畴，核心能力属于企业能力，也是起重要作用的能力。不能把核心能力说成是一种资源。2

（2）核心能力是企业能力体系中对创造竞争优势，特别是维系竞争优势起着关键作用，处于核心地位的能力。3

2.简述年度目标在战略实施过程中所发挥的作用和意义。（8分） 答：年度目标对企业战略的成功实施发挥着重要的作用和意义：

一、年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则；2

二、它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据；2

三、它为企业的运作提供了标准，是激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力；2 四、促使管理者和雇员努力工作，并为企业组织设计提供了参考和依据。2

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3.企业对行业结构进行分析的目的何在？（10分）

答：在战略管理中，行业结构分析主要是指对企业自身所处的行业进行有关行业经济特性、行业竞争结构的总体判断，进而为企业战略管理活动和市场定位提供科学依据的评估过程。概括而言，行业结构分析的目的在于：

（1）明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系；2

（2）评估一个行业的吸引力；2

（3）根据行业结构的变化趋势预测行业未来获利能力的变化；2

（4）帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会以缓解企业之间的激烈竞争，进而改善行业的获利性；2

（5）深入分析行业的竞争态势和顾客需求特点，以便明确一个行业的关键成功因素并创造和维持竞争优势。2

六、案例题（请认真阅读下述内容，仔细分析题意。共12分）

麦当劳VS肯德基：博弈中谁在中国更成功 一、涿鹿中国的争锋落差

20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。

从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元；而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示麦当劳以全美13609家餐厅、销售额超过221亿美元的业绩排行榜首：而肯德基则以全美5524家餐厅、销售额49.36亿美元排名第七。

然而作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展状况，却一反常态，不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。

二、 连锁经营落差的两大真相

众所周知，无论是肯德基还是麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。

所谓“连锁经营业态”它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC）,即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营、契约连锁、特许连锁、简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。

三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩展速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能的追求最大化的单店利润可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度和发展成功率。不管是品牌策略，还是产品、选址价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。

正所谓“删繁就简三秋树”，我们在此不妨透过表象，从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相做一下比较。

1. 核心指标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量 麦当劳

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩，由克洛克于1995年在美国创办1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月，在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。

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