8月，百事达娱乐公司宣布他将在莱克星顿开一家商店。百事达是全美最大的录像带出租连锁店。百事达1986年有19家商店，到1991年增加到2829家（1805家为公司所有，1024家是授权经营），总收入大约为12亿美元。百事达商店一般有80000—14000盘录像带占地面积大约为370—900平方米。1991年秋天，百事达在查得主要的视频概念商店所在的那条街成立了一家新店。他以310000美元购买了一片空地，然后租用了一座约600平方米的建筑物。这座建筑物是按照他的要求建造的，前三年的租金是每平方米91.5美元。建筑物的装修成本，加录像带，总共375000美元，并且百事达在开业促销上又花了150000美元，总共加起来，百事达在莱克星顿这一家商店花了835000美元。与之相比，视频概念公司开同样规模的商店仅花了200000美元。百事达的经营成本与视频概念公司差不多，两者使用的电脑结算设备相似，并且人工成本也大致一样。两个公司的录像带的折扣期限都是12个月。

百事达对视频概念公司的影响

查得决定不进行自己的广告促销，以便应对百事达的开业风潮，但是他却在每次出租时都添加一本视频概念公司的广告手册。这本手册中注明，视频概念公司的租金比百事达的低，视频概念公司有一个新的、专门为任天堂游戏设立的分区，视频概念公司是一个家庭娱乐商店，而且视频概念公司是一个当地人所有的商店，它支持当地的学校活动。查得认为，他的低价（1.99美元对百事达的3.5美元）、细心服务的名声以及当地人所有的身份都是针对百事达这一资金雄厚的竞争对手的良好的战略条件。他认为不应该同百事达的广告预算攀比，也不应该在广告中攻击百事达。查得认为，最好的办法是继续做他做的最好的的事，不必理会百事达的经营战略。不过，他还是增加了每一个新推出的录像带的购买量。在百事达的新店开张及其宏达的开业营销活动的影响下，视频概念公司两个月的收入下降了25%，然后又开始慢慢恢复到以前的水平。在这两个月的时间内，查得更加努力地工作，他对员工进行简短的培训，以便为顾客提供最优的服务。他以前就有员工培训计划，但这次主要是迫于百事达的竞争威胁，并不是为了满足为顾客提供最好服务的要求。这些服务的要点是：当员工为顾客登记结算时，直接告诉顾客在获得一次免费租借之前应租借几次，以及视频概念公司愿意免费为顾客送货上门（这些服务百事达不提供）。然而，视频概念公司的销售收入达到每月40000美元之后便停滞不前了，并持续了12个月，仅有一些正常的季节性变化。在这一时期，查得进行了几次促销活动，包括星期一、星期二和星期三的晚上租一赠一、给所有的顾客寄去广告手册简要介绍视频概念公司相对于百事达的优势以及一张免费的优惠券。

这些促销活动有助于视频概念公司保持现有的销售水平，但其成本却是昂贵的，这致使3家商店的利润下降。为了他提高利润，查得检查经营状况以找到进一步改善效率的方法。通过对销售模式的研究，他更有效地安排员工。他还用软件程序提供的信息，但研究什么时候出租业务达到高潮，什么时候新的录像带出租率高，热门的录像带存在两大问题。第一个问题是买多少盘。电影票房的高低与出租热好像没有多少联系。当一部电影以录像带的形式发行时，查的通常以每盘60美元的价格买40—50盘。在6周到三个月内，对这些录像带的需求会很大，之后需求就明显的下降了。第二个问题是，在需求降到热门录像带的水平之前，应该在什么时间卖出多少盘，当热门录像带的出租达到高潮时，查的就知道，这一短暂的时期为为二手带的销售提供了一个相当好的市场。如果带子不在这一时期内卖出，那么以后不会有多大的出租需求和销售价值。查的相信通过仔细观察录像带的销售数据，他已经解决了第二个问题。对信息的分析帮助他减少了对库存的投资，并且改善了现金流。

困境

百事达开店之后的第三年，查的认真分析了视频概念公司的财务报表。公司有盈利并能保持现有收入（1993年为465958）。查得估计，百事达的到来，使莱克星顿的录像带出租需求增加到1300000美元。他认为，百事达一年的份额为700000美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有100000美元。查得发现，目前的竞争态势十分明显。视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并论，不论是在录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。视频概念公司有成本优势，租用商店的成本每平方米37美元，而百事达为91.5美元，但百事达在购买录像带方面有更大的优势。他能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。视频概念公司主要的营销手段是其较低的租赁价格（1.99美元，百事达为3.5美元），但百事达却利用其巨大的广告预算来吸引顾客。同全国一样，从1992年开

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始，莱克星顿的录像带出租收入的增长率慢了下来。1992年百事达全国范围内的、开业一年多的商店的销售增长仅为4.7%。未来这一行业的增长也不容乐观，许多迹象表明市场已经成熟。更重要的是，随着电讯公司的不断努力，通过光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭缴纳一定费用后就可以足不出户的观看电影。尽管这一技术正处于发展阶段，但它扩散到小城镇也就是几年的事情。光纤技术对录像带出租业的长期威胁越来越明显。展望未来，查得感到，虽然他已竭尽全力，但视频公司的净利润并不像他预料的那样高，与他付出的时间和资本并不相当。他仅仅能偿付长期贷款的利息，目前的现金流入还不足以很快清偿银行贷款本金。查得正在考虑几个选择：第一个选择是，把一天的出租价格提高2.49美元，以增加利润，但查得担心这种举动会带来坏的结果。第二个选择是考虑雇用别人帮他管理公司，这样他可以寻找其他工作。第三个选择是把公司卖掉。

思考题

1. 请用迈克尔·波特五因素模型分析视频概念公司所出的行业。10分 2. 你认为在录像带出租行业成功的关键因素是什么？1分 3. 你认为查得应该做何种选择？1分 参考思路：

1．采用波特的“五力”模型进行分析：（10分）

(1) 供应商的讨价还价能力：录像带的购买成本是该行业经营成本的重要组成部分，如果供应商提高价格，将直接影响到企业的利润，因此供方的讨价还价能力高。2分

(2) 买方的竞争力：买方对价格比较敏感，消费数量低而且转换成本很小，因此买方的讨价能力也比较强。2分

(3)替代品的威胁：光纤技术将建立家用信息高速公路，每户家庭缴纳一定费用后就可以足不出户地观看电影。尽管这一技术正处于发展阶段，但它扩散到小城镇也就是几年的事情。光纤技术对录像带出租业的长期威胁越来越明显。因此，替代品的威胁较大。2分

(4)新进入者的威胁：由于该行业的利润水平不是很高，因此新进入者的竞争力不强。2分 (5)行业内的竞争：由于视频概念公司的成本优势，使竞争对手明显减少，主要竞争对手为百事达公司，该公司规模大，资金雄厚，竞争力较强。2分

2．低价格和高质量的服务。（1分）

3．开展新的业务，进行多元化经营，或者进入新的市场。（1分） 七、论述题（共15分）

试述外部环境评估矩阵（EFE）的基本原理及其内涵。

答：外部环境评估矩阵（EFE）是由美国战略学家弗雷德·R.戴维提出的对企业外部环境分析常用的一种方法。EFE矩阵可以帮助战略管理者归纳和评价宏观环境、行业环境、经营环境等方面的信息。 建立EFE矩阵的五个步骤如下：

（1）列出外部环境分析过程中确认的外部因素。因素总数在10~20个之间。因素包括影响公司和其所在行业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后再列出威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。（3分）

（2）根据各因素的重要程度赋予每个因素以权重数值，从0.00（不重要）到1.00（非常重要）。权重标志着一个因素对于企业在行业中取得成功的相对重要性。机会的权重往往高于威胁，但当威胁因素特别严重时也可取得高权重。确定恰当权重的方法，包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识，所有因素的权重之和必须等于1。（4分）

（3）按照公司现行战略对各关键因素的有效反应程度进行评分，分值范围为1~4分。“4”表示反应很好，“3”表示反应超过平均水平，“2”表示反应为平均水评，“1”表示反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的，而第二步中的权重，是以行业为基准的。还有很重要的一点，就是威胁和机会都可以获得1分、2分、3分或4分。（4分）

(4)用每个因素的权重乘以其评分，即得到公司的加权总分。无论EFE矩阵包含的因素有多少，一个企业总的加权分数最高为4.0，最低为1.0，总加权分数的平均值为2.5.总加权分数4.0表示现行公司战略对外部环境的机会与威胁做出了最出色反应，也就是说，企业的战略有效利用了现有的机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数1.0则表示公司的战略没有很好地利用外部机会或化解外部威胁。（4分）

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2010-2011学年第二学期期末考试试题

试题名称：企业战略管理 试卷类型：卷三

一、名词解释（每小题5分，共15分）

1增长向量：又可称为成长方向，它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。

2.竞争环境：是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。 3.冲突：是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧。目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。

二、判断题（判断以下论述的正误，认为正确的就在答题相应位置划“T”，错误的划“F”。每小题 1分，共 7分）。

1.一切战略管理对组织都是有益的,没有风险。（ F ）

2.社会经济结构主要包括七个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构、投资结构和就业结构。（ T ）

3.企业资源分析就是对企业现有资源的分析。（ F ）

4.通过研究发现，与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱。因此，中国企业制定企业战略目标无需考虑领导者的领导风格。（ F ） 5.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。（ F ）

6.企业对外部环境依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越大。（ F ） 7.市场定位、战略目标与竞争战略这三者之间必须相互协调，不能相互冲突。（ T ）

三、单选题（从下列各题四个备选答案中选出最佳答案，将答案代号填在该题的相应位置。答案选错或未选者，该题不得分。每小题 2分，共 14分） 1.研究和开发战略是（ B ）

A.总体战略 B.职能战略 C.经营单位战略 D.竞争战略 2.企业内部条件分析可以使企业确定（ B ）

A应该做什么 B能做什么 C应该完成什么 D应该在什么时候行动

3.（ D ）是跨越行业界限寻求绩优企业成功的战略和优胜竞争模式，目的是为了寻找最佳战略，进行战略和转变。

A战略管理 B流程标杆管理 C职能标杆管理 D战略标杆管理 4.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于（ B ）

A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D混合一体化

5.关注企业多元化业务组合问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务的分析方法是（ D ）

A SPACE矩阵 B IE矩阵 C QSPM 矩阵 D BCG矩阵 6.市场营销与企业战略的构造桥梁是（ D ）

A营销组合 B营销战路 C市场细分 D价格定位 7.自然灾害可以导致产生（ C ）

A竞争风险 B运营风险 C资产损伤风险 D以上说法都正确

四、多项选择题（从下列各题备选答案中选出所有正确答案，将答案代号填在该题的相应位置。答案选错或未选全者，该题不得分。每小题 2分，共 14分） 1.战略管理的过程包括（ ABC ）

A.战略分析阶段B.战略选择阶段C.战略实施阶段D.战略控制 2.资源平衡分析的主要内容有（ ABCD ）

A业务平衡分析 B现金平衡分析 C高级管理人员平衡分析 D战略平衡分析 3.在进行企业使命的陈述时，需要注意的问题是（ BE ）

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A使命陈述的精确度 B使命陈述的的宽窄度 C 使命陈述的时间范围 D使命陈述的固定性 D使命陈述要及时调整 4.衰退产业中的竞争战略主要选择有（ ACDCE ）

A领先战略 B低成本战略 C观望战略 D抽资转向战略 E快速退出战略 5. BCG矩阵将公司的业务分成（ ABCD ）

A问题类 B明星类 C现金牛类 D瘦狗类 6.组织结构的基本构成要素是（ AC ）

A分工 B协调 C整合 D互动 7.罗伯特·西蒙斯将战略风险的来源和构成分成（ ABCD ）等部分

A运营风险 B资产损伤风险 C竞争风险 D商誉风险

五、简答题（回答要点，并简明扼要作解释。第1小题5分，第2、3小题各9分，共23分） 1.战略选择的合理性原则包括哪些内容？（5分） 答：一、企业发展长远性；1分

二、外部适应性，与外部环境相适应；1分 三、内部可行性，与内部环境相适应；1分

四、适度弹性，适应环境的变化，包括外部与内部环境的变化；1分 五、相关者可接受性，适应相关利益者。1分

2.宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？（9分）

答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。3分

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。3分

竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。3分

3.战略管理有哪几个层次？（9分）

答：战略管理一般可以划分为三个层次：总体战略、经营单位战略、职能战略。

总体战略又称公司战略，是指组织整体目标和业务范围的规划，以满足股东、主要利益团体、顾客和企业内部各个部门的需要或期望，其关键任务是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。 经营单位战略又称竞争战略，或者是分公司战略，是关于如何在特定市场上竞争并取得成功的战略，通常发生在事业部或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，其关键任务涉及如何在所选定得领域内与对手展开有效的竞争。经营单位战略包括低成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。3分

职能战略是关于组织中各部门如何根据他们自身的资源、过程、人员和技能，有效地实现公司或事业部的战略，其关键任务是解决好如何使企业的不同职能部门（如人事、营销、财务、研发、生产等）更好地位各级战略服务，从而提高整个公司的运作效率。3分

总体战略、经营单位战略和职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。一个企业要想实现整体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。3分

六、案例题（请认真阅读下述内容，仔细分析题意。共12分）

TCL：新行业选择策略

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