2010-2011学年第二学期期末考试试题
试题名称：企业战略管理 试卷类型：卷一
一、名词解释（每小题5分，共15分）
1.企业战略：是企业在激烈的市场环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境，并根据环境，在科学地预测未来的基础上，企业为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，还是企业制定中长期计划的依据。 2.有形资源：指的是可见的、能够量化的资源，一般可以从企业的财务报表上反映出来，包括财务资源、物化资源。
3.战略实施：亦称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程等方式把企业指定的战略与政策付诸实践。
二、判断题（判断以下论述的正误，认为正确的就在答题相应位置划“T”，错误的划“F”。每小题 1分，共 7分）。
1.战略管理与管理一样都有艺术性。（T）
2.企业外部环境主要包括宏观环境、行业环境、竞争环境。（T）
3.进行企业内部条件分析，可以明确企业所具有的优势和劣势，确定企业能做什么。（T） 4.功利主义模型、道德权利模型以及正义模型是三种确定战略目标决策是否合乎伦理标准的模型。（T） 5..战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。（F）
6. SWOT矩阵分析法应用灵活，可以根据分析者的经验，在各种复杂的环境中匹配出细致多变的应对方案。分析直观，并且使用简单。（T）
7.企业文化既可能成为战略实施的动力，也可能成为战略实施的阻力。（T）
三、单选题（从下列各题四个备选答案中选出最佳答案，将答案代号填在该题的相应位置。答案选错或未选者，该题不得分。每小题 2分，共 14分） 1战略管理理论的发源地是（ B ） A英国 B美国 C日本 D中国
2.在五种力量中，表现得最直接、最直观和最重要的威胁因素是（ B ） A潜在进入者 B现在企业之间的竞争 C购买者 D替代品 3.在基本活动和辅助活动中，属于间接活动的是（ C ）
A零件加工 B 销售 C设备维修 D产品设计 4.如果企业处于SWOT矩阵的第II象限，那么宜采取的战略是（ B ）
A发展型战略 B先稳定后发展战略 C紧缩战略 D多元化战略 5. SWOT分析的核心在于“匹配”，即根据企业的机会、威胁、优势、劣势设计出不同的战略。其中，利用企业的优势来应对外部的威胁，属于（ C ）战略。
A SO B WO C ST D WT 6.对于品种多样化、市场环境变化较快的大型企业，（ C ）比较适用。
A直线结构 B直线职能结构 C事业部结构 D矩阵结构 7.战略风险是（ C ）
A可以完全预防的 B静态的 C具有不确定性 D不一定存在
四、多项选择题（从下列各题备选答案中选出所有正确答案，将答案代号填在该题的相应位置。答案选错或未选全者，该题不得分。每小题 2分，共 14分） 1.按照安索夫的观点，战略管理的构成要素包括（ ABCD ） A.产品与市场范围 B.增长向量 C.竞争优势 D.协同作用 2.下面属于有形资源的是（ ABC ）
A财务资源 B物化资源 C融资能力 D商标
3.战略目标对企业至关重要，因为它确定了企业的发展方向，有助于业绩评估，促进了企业各部门之间的合作与协同，揭示了业务重点，并为有效地制定和实施战略提供了基础。一般而言，战略目标的
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设定主要有（ ABCD ）
A导向作用 B激励作用 C凝聚作用 D评价作用 E分散作用 4.成本领先战略的具体类型有（ ABCD ）
A简化产品 B改进设计 C材料节约 D降低人工费用 E生产创新 5.SPACE矩阵将企业的竞争地位分为（ABCD ）
A进取 B保守 C防御 D竞争
6.战略制定与战略实施对企业存在不同的组织要求，主要体现于（ ABD ）
A设计的范围不同 B对人的要求不同 C工作难度不同 D所需的文化氛围不同 7.以下说法正确的是（ ABCDE ）
A战略风险是一种可能性，即战略必要条件存在不能随时满足合理需要的可能性
B战略风险是特指企业战略性风险，这种风险直接威胁到战略目标能否实现，与投资风险、金融风险及企业经营风险的研究范围有所不同 C战略风险的存在时必然的，因为一般来说，很难保证所有的必要条件都能随时满足一切合理需要，并且战略必要条件很多，而资源和能力普遍存在稀缺性
D战略风险的后果是致命的和惨重的，是主体最不希望看到的，并努力去阻止的
五、简答题（回答要点，并简明扼要作解释。第1小题7分，第2、3小题各8分，共23分） 1.简述战略管理的特征。
答：1）战略管理具有全局性。1分
2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。1分 3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。1分
4）战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。1分
5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素的因素所影响。1分
2.市场渗透战略的主要思路有哪些？ 答：（1）扩大产品使用人的数量2分 （2）扩大产品使用人的使用频率2分 （3）改进产品特性2分
3.简述风险管理的基本程序。
答：一、识别与评估。明确公司面临的风险属于7种主要的战略性风险（行业、技术、品牌、竞争手、
客户、项目以及发展停滞风险）中的哪一类，以及公司的行业或业务模式所特有的风险。2分 二、画出风险示意图、识别并评估了公司所面临的主要风险之后，要把它们描述成图形。2分 三、量化风险。2分
四、找出每个风险中潜在的好处。2分
五、制定缓解风险的行动计划，并把执行应对措施的责任分派下去。2分 六、相应地调整资本决策。2分
六、案例题（请认真阅读下述内容，仔细分析题意。共12分）
众泰汽车的第四条道路
张山斯
2007年12月开始，在保持了30年的电视节目收视率挂冠的新闻联播之后，出现了一段普通大众颇为陌生的汽车广告：“一路好朋友，众泰汽车”。
1.原始资本积累过程
三年以前，还没有“众泰”这家公司。
永康众泰控股集团的前身是铁牛集团，虽然不是一家汽车整车制造商，但也并非是对汽车行业一
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窍不通的“门外汉”。
1992年，应建仁在素有“五金之都”和“百工之都”之誉的浙江省永康市，创办了永康市长城机械五金厂，这便是以后的铁牛集团以及现在的众泰控股集团。
与多年后突然闯入大众视野的众泰汽车一样，众泰创始人应建仁一直低调的藏身于媒体与公众视野之外。
从诞生之日起，应建仁便在汽车零部件行业摸爬滚打，其产品逐渐涵盖了微型车、商务车、轿车领域，成为昌河、长安、江淮、南京菲亚特等多家汽车整车厂的供应厂家和配套单位，甚至通用也使用众泰提供的零配件产品。
良好的声誉奠定了企业“滚雪球”的底子，这个小厂也终于在1996年12月20日迅速聚变为注册资本1.018亿元的铁牛集团。
应建仁手中做着汽车配件，但是眼睛却早已盯上汽车整车制造。
铁牛集团开始准备整车的项目。然而，横亘在应建仁面前的牌照、资本以及技术与知识产权，无异于“三座大山”，如何“翻山”成了应建仁的必修课。
1999年铁牛集团收购了杭州萧山的一家汽车改装厂，凭此，铁牛集团2001年10月登上了国家发改委的改装车生产目录。
但是，改装车毕竟不同于正规的轿车。
2003年，正值资本市场热钱涌动及民企造车高潮，铁牛集团十年快速发展所积累的原始资本也正在伺机而动，机会来自于上市公司黄山金马股份（SH000980），当时金马股份已经因连续亏损而奄奄一息，被加ST后又被“披星戴帽”，铁牛集团闪电出击，收购了黄山金马股份有限责任公司。这次并购借机敲开了资本市场的大门。
铁牛集团先将旗下优质资产金大门业以资产转债的方式注入金马股份，一年后又将核心资产铁牛汽车车身公司注入，从而使金马股份的经营业绩出现翻天覆地的变化。新金马先于2004年“摘星”，后于2005年“去帽”，2006年度净利润较上年同期上升更达50%以上。
至此应建仁已经实现了原始资本积累，为日后以资本的力量在整车制造领域呼风唤雨打下了基础。铁牛集团在汽车零部件生产、模具研发与制造等产业链上游的持续布局，则为以后平滑的向整车制造过度提供了的原始推动。
2. 拿来主义与第四条路
先进的工艺生产线、充裕的资本积累、产业链上游的多年经营，已经使铁牛集团完全具备了整车制造的能力。然而，恰恰是整车制造环节，还横亘着研发、设计和知识产权这三只凶猛的“拦路虎“。
历数中国汽车的自主知识产权之路，无非三种模式：第一种、以夏利为代表的技术、专利和知识产权引进，但由于是技术购买而不是技术合作，后续技术支持乏力，更新换代往往难以为继；第二种、以奇瑞和吉利为代表的自主研发发展自主品牌，大多以低挡产品切入市场，由于技术门槛低，利润单薄、产业结构提升缓慢，反而会制约企业的规模提升；第三种、以南汽、上汽收购罗浮为代表，品牌技术以及生产力的整体收购，无疑将会面临资本能力的最大考验。
铁牛集团偏偏找到了第四条道路
2004年，铁牛集团分别承接了昌河铃木、江淮汽车、奇瑞轿车、南京菲亚特等汽车厂家新车型的设计与制造任务。2005年铁牛集团又与北汽、东风等汽车厂家签订了合作协议。尤为值得一提的是，铁牛集团还与一汽华利签订了合作意向书，利用现有的生产线，为华利特锐汽车承担车身国产化项目。
源自丰田家庭的特锐，凭精锐的内外饰和时尚的造型，一改过去SUV高头马大的形象，自1997年问世以来，已畅销到100多个国家。但在中国市场，11万—15万的价格，让该款SUV处于一种尴尬的境地，毕竟同等价位的轿车，让消费者感觉更有吸引力。特锐惨遭失败，直至停产。
2005年，国内特锐即将退市，铁牛集团了解到台湾丰田的特锐生产线要出售，价格非常便宜，机会稍纵即逝。铁牛集团表现出了对于市场敏锐的嗅觉和判断力，马上拍板决定买下这条生产线，而且是连设备模具乃至技术工人和管理人员都一起买了回来。
于是，铁牛集团终于有了自己的第一辆整车产品—众泰2008。对于可能引发与丰田的官司，应
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建仁显得胸有成竹：“简单地说，这些设备能让我引进，就意味着他们已经放弃了知识产权。”
同时，铁牛集团更名为众泰控股集团，众泰从此登上了中国自主品牌汽车的历史舞台。
特瑞让众泰看到了机会，但事情也并非一帆风顺。2005年上半年，众泰2008的新车一直停放在公司的停车场内。“准生证”像一块石头，沉甸甸的压在众泰董事长应建仁的心上。
2005年9月15日，浙江省环保局的一项名为“成都新大地汽车有限责任公司永康众泰分公司年产1.5万辆紧凑型SUV汽车固定资产投资项目”的环评项目审批公示，其中显示“项目在永康经济开发区铁牛集团现有厂址内实施??”暴露了众泰造车的玄机。2006年1月，国家发改委公布的第113批汽车产品目录的发布，也终于使应建仁心中的一块石头落了地。
国家发改委有关人士声明，新大地分公司的设立符合相关程序，“但从今年下半年起，类似的运作将被禁止”通过“借鸡生蛋”，众泰汽车幸运的搭上了最后一班车。
在浙江，汽配业十分发达，很多小零配件可以做到世界第一。众泰身处浙江这个汽车零部件制造大省，而且本身在零配件领域经营多年，显然在配套厂商的寻找和建立供应渠道方面更加方便，而且成本优势更为明显。
众泰2008采用来自台湾丰田的生产线，保证了产品的基本性能和质量，采用90%的国内配件压缩了成本与上海和奥地利的公司合作对整车进行了重新匹配，模具升级更优化了产品性能。因此，价格比原来的特瑞便宜一半，使这款车在市场上刚出生便业绩不俗。
2007年，众泰2008的销售数量已经超过3万辆。 思考题：
1.你认为众泰集团在进入汽车整车业务之前，在经验积累和资本积累上的战略有什么优势？10分 2.你认为众泰的第四条道路有什么成功之处？2分 参考思路：
1.众泰在进入汽车整车业务之前，在汽车零部件生产即汽车产业链的上游积累了丰富的经验。从某种程度而言，产业链上游的布局和经验积累的关键性，甚至比资本积累对于以后整车制造的影响都要更为深远，更关乎企业存亡。通过对产业链上某一环节占领优势，先积累行业内经验和积累产业链上上下游企业的业务关系，然后进入整车业务，可以大大降低风险，节约交易费用。5分
众泰汽车从低成本引进国际名车停产的生产线和知识产权，到技术消化和国产化资源重新配置，然后制造出满足市场性价比需求的自主品牌汽车，打造出了众泰人“引进－消化－吸收”的自主品牌发展模式。这条道路的与我国一般企业自主品牌方式不同在于，在强进中，特别注重消化、吸收，最终形成自主品牌。不是引进外国的技术或品牌，也不是简单的市场换技术。5分
2.资本集中在核心业务，适当收缩战线，不过度扩张其他业务； 加大汽车的营销，加快资金回流。
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