四、服务监测的注意事项（技能点4——服务监测的注意事项X=P241）
1. 围绕服务目标
服务监测的展开需要紧密地围绕服务目标，对监测的服务项目各项考核应以能反映服务目标为前提，不可漫无边际的进行监测。服务目标最好能具体分解到每个小组甚至每个人头上，这样每个服务小组甚至每个人都明确小组和自己都需要做什么，达到什么样的具体效果。服务目标被分解后，服务监测也能围绕具体的目标而开展，从而服务监测变得更有针对性。
2. 处理好服务目标与监测指标的关系
第一，服务目标不是监测指标，监测指标也不等于服务目标；第二，服务目标是对服务所应达到的效果或结果的抽象描述，监测指标是阶段性衡量、反映抽象服务目标达成情况的可操作的、量化的依据；第三，服务目标相对稳定，监测指标相对多变，在不同阶段具有不同的指标形式和指标值；第四，应积极追求服务目标的实现，而不是单纯地追求监测指标的高低。例如，“零售户存销比”不是服务目标，正确的服务目标应是“满足客户不脱销、不涨库的需求”，人为干预零售户库存可以取得满意的存销比指标值，但对实现服务目标毫无意义。
3. 相关职能部门的支持
服务监测工作的顺利完成需要有相关职能部门的支持，如设置专门的督导小组。监测结果应配有相应的奖惩机制，同时监测结果还应该作为员工绩效考核的一个依据，否则监测将流为形式。从而不能很好地起到监督的作用。
4. 抽样的科学性
在开展服务监测时，监测跟踪对象的选择很重要，因此，在抽样的过程中应努力做到尊重客观事实，进行科学抽样。一般来说，样本容量越大，调查结果的正确性、可靠性也越大，但费用和时间不经济；相反，样本数量越小，调查所需要的费用和时间越少，但仅根据对少数样本推论出的总体特征与总体的实际特征可能存在很大差异。因此，在确定样本容量时要综合考虑调查的经济性和调查结论的可靠性这两方面的要求。 ? 案例：某烟草的内部服务监测——市场督导考核
为了采取有效的方法进行监督检查，某烟草公司从服务营销试点开始，同步专门在后台设立了市场督导岗位，采取市场督导制的方式对客户经理的服务进行监督、检查和评估。
市场督导专职工作就是抽样跟踪客户经理的服务过程，检查考评服务绩效，落实对客户经理的分类管理评估考核，汇总分值和结果。
其市场督导工作的形式主要分为日常督导、专项督导、夜间督导。一般情况下，在日常督导中，客户经理被抽取的跟踪访问数基本达到了所服务客户总数的30—40%，并确保每月客户经理全覆盖，每季度零售客户全覆盖；“专项督导”是指针对某一阶段性的特殊情况开展的专项走访督导活动，以了解情况和收集信息为主，时间不固定；“夜间督导”主要针对本区夜店客户的服务和管理要求，进行夜间市场的走访和检查，每月夜间督导次数不少于二次，并确保半年度夜店客户全覆盖。
市场督导的主要流程为：市场督导每月末制定下月的《市场督导计划》，涉及：“预排日期、督导形式、所涉及客户经理、访问客户、督导小组人员”以及一些相关要求。在走访时，事先不告知被访客户及相应的客户经理，以确保督导所采集信息的真实性和时效性。督导小组在市场走访过程中填写《走访记录表》，所收集的信息作为客户经理服务考核的主要依据。督导小组每月月初，将前一个月的走访信息进行汇总，并提出改进措施和合理化建议，同时应完成对客户经理的分类管理考核，汇总最后的考核分值和结果。 案例点评：
主要侧重监测结果。
案例中的烟草公司专门设立市场督导岗位，采用市场督导制的方式对客户经理的服务进行检测。监测在抽样的基础上采用现场调查和客户询问的方式进行监测。并根据其辖区的特色——夜店客户较多，在开展服务营销监测时，专门设立了“夜间督导”形式。
在抽样的时候，以“确保每月客户经理全覆盖，每季度零售客户全覆盖”为目标进行样本采集。客户经理不知道的具体抽查时间，同时确定一定会被抽到，确保服务执行不会掉以轻心。
? 说明：这个点，会有几种出题方式。一种是直接给你案例问你服务监测的注意事项。另
外一种是让你具体分析一个案例中服务监测设计中是否遵循了相关的原则。（这个其实就是注意事项），或者问你服务监测的设计是否正确。那么在这个时候，你就要一一对照了，首先这个服务监测是否符合服务目标（服务目标肯定是在案例中汇出现的，找就行了），是否处理好服务目标与监测指标的关系（四点要求是不是符合），要区分哪些是服务目标，哪些不是服务目标。比如书上说的“零售客户存销比”这个不是服务目标，这个是存销比控制目标，这句话换种说法“尽可能使客户不脱销、不涨库”这个才是服务目标。还有相关职能部门的支持，以及抽样的科学性。这个里面相关职能部门的支持一般不会有什么问题，设置专门的督导小组只要案例中有就可以。只是抽样的科学性，这里面没有给具体抽样多少才算好，但是根据以往的原则，抽样首先不能低于5%，这个是任何统计学的标准。第二，样本数量大和样本数量小分别都有不同的优劣势，这个大家搞清楚就行了。
五、服务评估的主要内容（技能点5——服务评估的主要内容X=P244）
(一) 选择评估依据
了解服务目标是否达成主要通过针对服务目标的专项测评和日常的服务监测情况获得： 1. 针对服务目标的专项测评
一般，常常选择“满意度”作为服务目标设定的主要内容，这具有一定普遍适用性。因为，一般而言，高的满意度代表服务目标达成情况非常好，低的满意度可能意味着目标未达成。但除了“满意度”外还可以根据服务工作规划设定其他服务目标，比如零售户利润率提升的百分点、营销人员年内参加培训的次数、客户对公司服务品牌的满意度等。根据年初设定的服务目标，设计针对性的调查、评估办法，将会对服务工作完成情况有更直接的判断。
2. 服务监测检查结果
选择服务监测检查结果为依据是指（概念）将监测检查的结果与事先设定或计划的结果进行对比，查看是否存在偏差。比如对网上订货时网页易用性的监测，易用性是否达到事先设定的值，如在经过1次指导后能独立下单订货的零售户人数是否与事先设定的目标值值一致。
(二) 服务评估的分析重点
1. 对未达成目标的服务项目进行分析
未达成目标的服务项目与目标之间的差距是分析的一个重点。因为只有找到具体差距，才能确定要改善的力度。一般来说根据对标分析法，通过与服务设定之初企业选定的标杆值进行比对来实现。
未达成目标原因很多，大体可分三大类：
(1) 在服务执行过程，企业员工存在不恰当的行为 在服务目标追踪分析中，分析服务的每一个环节中企业员工是否有不恰当的行为，这种行为与服务目标未达成是否存在直接或间接的因果联系。
(2) 企业自身的服务流程存在缺陷
结合客户的需求期望检测企业的服务流程，是否存在给客户带来不便的流程设计，是否存在不合理的流程，并加以改正。
(3) 企业的目标值设定过高
如果通过以上两个方面都无法发现服务目标未达成的原因，企业应该检查是否企业的目标值值设定过高，在目前企业资源及外界环境许可下，几乎不可能达到所设置的目标值，企业可以考虑降低达标值。
2. 服务工作现状结果分析
通过服务监测结果以及专项服务评估了解客户服务工作现状，包括客户满意度现状，客户评价基本情况等等，这是一项基础性分析工作。对比服务目标和之前设定的标准，对服务结果进行评价判断，究竟是优秀还是达标或不达标等。
3. 对满意度趋势的分析
卷烟企业可以结合历史满意度进行比较分析，通过计算增长率，采用绘制折线图、柱形图等方法进行分析查看满意度的变化趋势。从而可以掌握一段时期内企业服务质量情况，一般而言：
满意度呈上升趋势，（表现）表示卷烟企业的服务质量大体上是有所改进的，根据上升幅度可以判断改善程度（如上升曲线斜率较大可判断服务质量在此期得到非常明显的改善）。（做法）企业可以通过各种方式（如客户询问法）调查分析是哪些改进得到肯定，并继续保持下去。
满意度呈平稳状态，（表现）表示卷烟企业最近的服务质量即没有太大改进，也没有恶化。
满意度呈下降趋势，（表现）表示卷烟企业的服务质量逐步恶化着，根据其下降幅度可以判断恶化程度是否严重（如呈直线下降状可判断服务质量在此期间恶化程度严重）。（做法）出现这样的趋势，企业应充分调查分析（如可结合后文的投诉分析）来发现具体问题，找出质量恶化的原因，并加以改正。
满意度变化呈波浪状态，（表现）表示卷烟企业的服务质量处于很不稳定状况，时好时坏。（做法）出现这种情况企业应该对波浪期的各项服务进行分析问题出现在哪儿。
4. 寻找服务薄弱点
服务薄弱点的寻找可以通过以下几个途径获取： （1）满意度项目分析
满意度偏低的项目往往是公司所提供服务的薄弱点。对满意度低的项目进行专项的分析，需要分析是什么导致低的满意度，然后才能进行针对性的服务改进。
（2）客户投诉分析
服务薄弱点也可以通过客户投诉分析直接获得。一般而言，高的投诉率代表着未达成服务目标，低的投诉率则代表达成目标。但是也存在服务目标设定过低的情况，使得出现高投诉率且达到服务目标的情况。另外，如果客户大部分是沉默者，即便是不满意也不投诉，则很可能会出现低投诉率但却达不到目标的现象。
（3） 对标分析
服务满意度薄弱点还可以通过对标法得到。对标，是从国外引入我国的一种管理方法，起源于上世纪70年代末至80年代初的美国，多数翻译为“标杆管理”，也称“基准管理”。它是指一个组织瞄准一个或几个比其绩效更高的组织进行全方位或选择性的比较，确立明确的标杆目标，以便取得更好绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，持续推动组织的创新和流程再造的过程。
通过对标，烟草商业企业可以找到自己服务的相对薄弱点。卷烟企业在进行零售户满意
度分析的时候，可以通过对照全行业及所属省份行业的满意度测评指标的平均指标值、先进指标值，进行逐项检查，找出本企业的差距，并研究改进的对策。
案例：某烟草客户满意度对标分析
延续上一部分工具箱SERVQUAL法中的“使用范例”，回收问卷后，通过计算得到各部门的满意度值，并通过对标分析法，寻找行业标杆企业或行业平均水平的满意度，从而得到满意度差异值（见下图的右半部分），其中，满意度取值范围为0-100。
图6-3客户满意度的对标分析
对满意度差异值进行排序，计算最大与最小值的差值的绝对值，将每个满意度差异值换
算成分数作为最终横向比较的得分： 1、各单位与标杆企业满意度差异值 -2，-3，-4，-6，-7，-8，-8，-9，-9 2、计算最大与最小值的差值：9-2=7 3、所以最终横向比较得分是：
-1,0.57142，-0.85714，-1.28571，-0.28571， -1.142857，-1.142857，-0.42857,-1.28571
说明所考察部门满意度分布均匀，标杆只是在一个均匀分布的顶端。
5. 明确改进方向和下一步工作目标
这一点在服务分析中非常重要，分析的目的就是为了对下一步工作提出计划、建议。但往往人们总是忽略这一项内容，更注重对现状、原因的分析，变成为分析而分析。
值得注意的是服务的薄弱环节常常会是我们工作提升的重点，但并非所有薄弱环节都是下一步服务提升的内容。那么，应该如何选择呢？首先要考虑，哪些薄弱环节是客户特别重视，对服务整体满意度影响最大的；其次要考虑，哪些环节有可能通过一定努力有比较大的提升空间；同时还要结合企业自身的营销网建工作规划，如接下来要开展网上订货工作，那么服务目标中可能要设定网上订货宣传到位率、网上订货服务有效指导率等相应目标。这里，I-S模型对服务改进方向的寻找很有帮助：
工具箱：I-S模型
并不是所有的服务要素对客户满意度都有相同的影响力、都是我们服务工作投入的重