（3）成就需要。指的是为争取优秀、追求卓越的需要。具有成就需要的人，经常考虑个人事业的前途和发展，对工作的胜任感和成功有强烈的要求。他们把取得成就看作人生的最大乐趣。麦克莱兰认为，一个人成就需要的高低直接影响他的进步和发展；一个组织或国家拥有高成就需要的人的多少，直接决定其繁荣和兴旺发达。

这三种需要可以同时并存，同时发挥激励作用。 但是，这三种基本需要排列的层次和重要性因人而异。如年轻的经理对权力需要少些，而对成就与友谊需要较强，成功的（中年以上）经理强调高成就的需要，并有强烈的高权力需要，而对友谊需要相对降低。 麦克莱兰的成就需要理论认为：

（1）高成就需要有助于经济发展。一个企业如果有很多高成就需要者，企业就会发展很快；一个国家如果有很多这样的企业，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。他通过研究发现，古希腊、中世纪的西班牙和1400年至1800年的英国以及当代的一些国家，不管是资本主义国家还是社会主义国家，都是如此。

（2）高成就需要可以通过教育培训获得。麦克莱兰指出，一般情况下只有约10%的人口有高成就需要。他认为高成就需要可以通过教育培训获得。为此，他开发了一些培训方法，组织了很多训练班。根据报道，这种训练方法在美国、墨西哥和印度都取得了较好的效果。

（3）高成就需要与环境。在成就需要理论研究中，存在一个有争议的问题，即是由于配备了许多高成就需要者而使组织取得高成就，还是由于被安置在一个充满高度竞争的组织环境中而导致员工的高成就行为？两者谁是因谁是果？麦克莱兰认为前者比后者更重要，而很多研究者认为后者比前者更重要。我们认为，高成就需要不是天生的，可以在实践活动中教育和培养起来。因此，组织应为培养具有高成就需要的员工创造有利的发展条件。 赫茨伯格的双因素理论 1.双因素理论的基本观点

赫茨伯格是美国著名的心理学家、行为科学家，“双因素理论”是他在1959年出版的专著《工作的激励因素》中提出的。

20世纪50年代末，赫茨伯格提出了他的“双因素理论”。他总结出人们对工作满意和不满意的两类因素，分别把它们称为“保健因素”和“激励因素”。

保健因素主要指的是一些与外界工作环境有关的因素，主要包括公司的政策与管理制度、技术监督、工资报酬、工作条件、与上下级之间的关系、职位和职业保险等方面的因素，如果这些条件因素较差，就会引

起员工的不满，但是改进了这些因素，只能消除员工不满，不能使其变得满意，不能调动其工作积极性。赫茨伯格将这类因素称之为“保健因素”。

激励因素指的是使员工感到满意的因素，包括工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作具有挑战性、工作赋予的发展机会和责任等。当这类因素缺乏时，员工处于很低的或没有工作满意感的状态，当这些因素得到改进时，员工则可以获得高度的满意感，可以充分、持久地调动他们的工作积极性。赫茨伯格把这类因素称之为“激励因素”。激励因素与工作内容本身以及个体对工作的正面感觉相关。 2.双因素理论对管理的启示 （1）注重激励因素

与保健因素相比，激励因素才能充分、持久地调动员工的工作积极性，因此管理者更应重视激励因素。具体来说：第一，改进工作的内容。如实行工作丰富化设计，尽可能给予完整的工作任务；给员工工作业绩提供直接反馈等，使他们从工作中感受到成就、责任和成长。第二，减少对员工管理上的控制，增加他们的自主性、权力以及自由；鼓励他们从事新颖的、有挑战性的工作等，使他们能在工作中充分发挥自己的潜能。第三，对员工取得的成就及时给予肯定和表扬，使他们感受到自己受重视和信任。 （2）注意处理好保健因素与激励因素的关系

首先不能忽视保健因素的作用，但也不能过于注重改善保健因素。赫茨伯格研究发现保健因素的作用是一条递减曲线。当员工的工资、奖金等报酬达到某种程度后，其作用就会下降，过了饱和点，还会起相反作用。

其次，还要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的。关键是要把保健因素的获取和改善同员工的绩效挂钩，这样保健因素就能转化为激励因素，对员工起激励作用。否则，奖金发得再多也没有激励作用。 过程型激励理论

过程型激励理论更多的是从认知的角度探讨激励问题。比较有名的过程型激励理论有：期望理论、公平理论和归因理论。 期望理论

弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书提出了他的工作激励的期望理论。该理论认为，一种行为倾向的强度取决于对该种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。期望理论的模型是通过效价、期望值和工具性三个概念建立起来的。因此也被称为VIE理论。该理论可用公式表示如下：M=f(E×V) 其中V为“效价”， E为“期望值”， M为“动机”。

怎样使激励力量达到最好值，即要有效地激发人的工作积极性，必须要处理好以下几对关系： 第一，努力与成绩（绩效）的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标。如果一个人根据自己的能力，认为通过努力可以达到预期目标，即主观上认为实现目标的概率很高，他就会充满信心，工作动力就会强大。反之，当一个人觉得即使通过努力也不会实现目标，他就会失去信心，缺乏工作动力。要提高员工的期望值，一方面管理者要与员工一起设置切实可行的目标，另一方面要通过教育和培训，提高员工的工作能力。

第二，成绩与奖励的关系。当个人或团体取得成绩后，组织应该给予奖励。奖励可以是物质的，也可以是精神的，它对员工的行为可以起到强化作用，使员工今后继续努力工作。否则，员工会逐渐失去为组织努力工作的热情和动机。

第三，奖励和满足需要的关系。由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件不同，人们的需要是有差异的，因此，同一种奖励对不同人的吸引力也是不同的。为了提高奖励的“效价”和吸引力，充分激发人的工作积极性，必须采取多种内容和形式的奖励，满足不同人的不同需要，以挖掘人的潜力，提高工作效率。 公平理论

1. 亚当斯的分配公平理论

公平理论所研究的公平是指管理意义上的分配公平感。分配公平感是指人们对组织资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理时的个人判断和感受。员工对分配是否公平的认识和判断直接影响其工作积极性。

亚当斯公平理论着重研究个人通过与他人进行比较所获得的公平感。他认为，一方面员工所得的绝对报酬（即实际收入）会影响职工的工作积极性，另外一方面员工的相对报酬（即与他人相比较的相对收入）也会影响员工的工作积极性。

亚当斯用结果与投入的比值（O/I）来说明公平问题。亚当斯方程表明：只有在当事者与参照者双方的比值完全相等时，才具备公平感。此时，即使双方所获收益在绝对数量存在悬殊差异，也不一定会造成不公平感。相反，如果比值不相等，即使双方所获收益在绝对数量上相差无几，当事者也可能觉得不公平。 2. 程序公平和互动公平

程序公平是指员工对规则与程序所知觉到的公平，探讨的是决策形成过程公正性对员工工作积极性的影响。许多研究者认为，程序公平比分配公平对员工更具有持续效应。要使员工公正地感知程序公平，其过程应

该是：在处理不同的人和在不同的时候处理时应有一致性；没有偏见；确保在制定决策时收集并运用准确的信息；有改正错误决策的机制；符合道德伦理的标准；确保受决策影响的群体对决策有发言权。 互动公平涉及人际关系方面，它强调在决策执行过程中人们感受到的人际对待的公平性。传统上人们把互动公平看作是程序公平的一部分。实际上互动公平和程序公平是有差别的。人际公平和信息公平是互动公平的两个维度。人际公平反映了在执行程序或决定结果时，权威人士或上级对待下属是否彬彬有礼、是否考虑到对方的尊严，以及是否尊重对方；而信息公平主要指是否给当事人传达了应有的信息，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用某种特定的方式去分配结果等。 目标设置理论

目标设置理论是由心理学家罗克于20世纪60年代提出的。该理论认为，人们的行为是由目标驱动的，工作目标的不同情况会对工作绩效产生不同的影响。

目标的基本特征有三个方面，即目标的具体性、难度和反馈性。研究表明：（1）清晰而具体的目标比起不明确的目标更能激发高绩效。（2）具有一定难度的目标相对于容易的目标而言，会带来更高的工作绩效。（3）有反馈比无反馈更能提高工作绩效。因为反馈能让人们检视自己完成任务的效果，了解自己所做的事与想达成的效果之间是否存在差异。

让员工参与目标的设定过程可以增加他们对目标的认可和承诺程度。设置目标时必须让员工感知到自己有能力完成目标，并对此非常有信心。

认知评价理论

认知评价理论主要集中于探讨内在奖励和外在奖励之间的关系。外在奖励即通过组织所掌握和分配的资源来满足员工的需要，调动其工作积极性。外在奖励可以进一步划分为物质性奖励和社会情感性奖励。前者如工资、奖金、晋级、其他各种福利待遇等。后者如认可、表扬、尊重、荣誉等。内在奖励不依靠组织所掌握或分配的资源来获得满足员工的需要，而是依靠所从事的工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素来满足。例如，工作内容丰富多彩，新颖引人或富有趣味；工作富有挑战性；工作任务完成时体会到的自豪感与成就感等。

认知评价理论认为，过分突出外在奖励很可能会削弱内在激励的程度。比如，当组织采用加薪、晋升（即外在奖励）来奖励一个取得良好工作成绩的员工时，如果这位员工原本对自己的工作就很感兴趣（内部奖励），那么这种外在奖励很有可能会导致他对工作任务本身兴趣的下降。因为当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到他们不是自觉的人，