设立，不统一的要尽快统一、职责不清晰的要明确责任，并作为一项指令性要求在一个月内完成，确保企业每一个层级实现精细化管理的全面覆盖、无缝衔接。

（三）全面开展工程项目精细化管理的大宣贯和大培训。全面推行工程项目精细化管理就必须要解放思想、转变观念。会后，全公司各级组织要立即行动，全面开展工程项目精细化管理的大宣贯、大培训活动。股份公司要抓紧推进正在开展的项目成本管理信息系统骨干培训工作，确保对股份公司所属二级企业和部分三级企业分管成本管理的副总经理、总会计师、工经、财务部门负责人进行一次重点轮训。各单位要充分利用这些骨干，对本单位所属三级公司、工程项目部的领导班子成员、有关业务部门负责人，特别是成本管理、信息系统软件操作人员等业务骨干进行强化培训，做到全面覆盖、不留死角；要深入开展企业新一轮改革、特别是精细化管理工作的宣贯活动。股份公司将组成由总公司总经理姚桂清任团长、股份公司分管领导、公司总部机关主要业务部门负责人参加的宣讲团，利用党校培训、各种会议和培训班，对股份公司出台的各项改革举措和精细化管理制度、办法进行全面解读，并通过企业各类宣传载体及时跟进宣传，营造加强工程项目精细化管理的浓厚氛围；各单位也要组成以主要领导带队的宣讲组，深入所属各单位和工程项目进行宣讲，通过强化宣贯培训，让每一名干部职工都全面了解企业推行工程项目精细化管理的重大意义、工作思路、主要内容和重点措施，切实把广大干部员工的思想统一到股份公司的决策

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上来，为全面推行工程项目精细化管理奠定强大思想基础。

（四）加快推进工程项目精细化管理的组织实施。目前，由于各单位工程项目管理水平不同，在具体实施中也有较大的差异性。所以，在全面推行工程项目精细化管理的过程中，各单位从项目管理的实际出发，项目管理基础比较好的单位，可以进一步学习借鉴马来西亚MRT项目以产品清单预算和责任矩阵为手段的管控模式，提高项目精细化管理水平。大多数单位要从加强成本管理入手，切实加强工程项目的后台管理，认真抓好以下工作：

一是要全面推行项目标前评审决策制度。各单位要认真落实股份公司关于加强工程项目投标评审管理的要求，建立健全企业项目管理委员会，对今后各类投标项目严格履行标前调研测算、效益评估、业主履约能力等方面的评估，实行集体决策。特别是要严格落实股份公司设臵的投标“底线”，严禁违规参与项目投标，从源头上加强投标风险管控，提高订单质量。

二是要全面加强工程项目成本测算。今后，对每一个中标项目，法人单位都必须组成以分管成本管理的副总经理、总会计师带队的工作组进行全面施工调查，并按照股份公司对各单位下达的“一定编两定额”标准，核定工程项目部现场管理费，制定分部分项工程责任成本预算，提出明确的管控指标，作为工程项目经济责任承包的依据。企业成本管理部门、拟担任项目经理人选，要提前介入，全程参与，并提出明确的成本管理意见。从现在起，各单位要在新开工项目

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和完成产值不到50%的工程项目上全面实行。

三是要全面落实工程项目经济责任承包，严格奖惩兑现。今后，各单位必须要按照股份公司制定的项目经济责任承包规范文本和项目管理策划书，进一步细化项目部的各项管理指标、考核及奖罚标准，与项目经理签订《项目部经济承包责任书》，加大奖罚力度。股份公司已经做出规定，今后将对项目部班子成员实行年度绩效考核和期末绩效考核相结合的期薪管理分配制度，按照基本薪酬、年度绩效薪酬加超额利润奖励或全额风险抵押奖励、模拟股权分配收益等三种模式进行考核兑现。一是采用超额利润奖励模式。对项目部超过目标利润部分，由考核单位与项目部实行阶梯分成，分段累计计算，项目部在超额利润总额的70%以内提取奖励额，提取总额的70%用于对项目部班子的奖励，项目经理的奖励金额是其它班子成员平均数的2倍；二是采用全额风险抵押模式。对符合条件、目标利润在1000万元左右的项目实行全额风险抵押，风险抵押金总额与目标利润数额相同。其中，项目班子成员的风险抵押金额不得低于风险抵押金总额的60%，项目经理的风险抵押金额为项目其它班子成员平均数的2倍。未完成目标利润的按未完成数额等额扣减风险抵押金，补足目标利润。实现超额利润的，超额部分80%用于奖励项目风险抵押人员，按抵押比例进行分配，奖励总额最高不超过风险抵押金的2倍。三是采用模拟股权分配模式。对符合条件、目标利润在3000万元左右的项目实行模拟股权分配，项目部入股总金额为目标利润的30%—60%。项目班子

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成员必须入股，项目经理的入股金额为其它班子成员的2倍，部门负责人、员工自愿参加。未完成目标利润的部分，按入股比例承担，从入股总金额中扣除；实现超额利润的，超额利润由项目部按入股比例获取分成。项目部的模拟股权回报总额最高不超过项目部入股总金额的2倍。通过市场化的激励机制，进一步调动项目管理者和全员的积极性。

四是要全面加强工程项目后台管控。今后，各单位必须要认真落实股份公司对法人管项目提出的“13化”管理内容、“12大集中”管理重点，切实强化后台管理责任。首先，要强化财务集中结算和资金集中支付，通过以股份公司工程项目成本管理系统软件为基础，以资金支付为卡控手段，倒逼责任成本等精细化管理的各项要求的落实；其次，要切实管好管住分部分项责任成本预算，严格控制项目工程分包和劳务分包限价和结算；第三，要全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁管理，堵住物资消耗和设备使用的管理漏洞；第四，要加强对二次经营的集中管控，加大对工程项目的设计变更、调概索赔和工程清算的力度，明确责任分工，落实包保责任，明确奖罚标准，严格考核兑现，确保项目合理收益。同时，要对工程项目的前期控制、施工组织设计、技术工艺、安全质量环保、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程实行全过程管控，加强督导检查，增强法人单位对项目的控制力和项目部对企业各项指令的执行力，不断提高项目的运行质量。

在施工单位全面推行项目精细化管理的同时，全公司各

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