队和作业层实体往专业作业队伍方向发展。

（十二）《办法》提出要对项目管理过程进行集中督导检查。公司要分别成立专业施工管控组和责任成本督查组等小组，分别对在建项目的安全、质量、技术、工期和分包管理、合同管理、责任成本管理情况进行监督、检查和指导，对所有项目的监控应实现全覆盖，应增强检查的针对性、监控的全程性与责任的长期性。

今天会议上强调的重点内容，也是目前企业全面推行精细化管理工作的重点内容，更是今后各级组织督导检查的重点内容。股份公司下一步将组织有关部门，制定评分办法，针对这些重点内容，对二级单位和重点项目进行督导检查。

三、对《办法》中蕴含的几个业务关系的认识 （一）集约化、标准化和精细化的关系。

集约化、标准化和精细化是企业管理递进发展的一种基本趋势，集约化（集中控制）和标准化是实现管理精细化的基础，精细化是企业管理和项目管理的最高境界。集约化（集中控制）和精细化突出了企业法人层面和项目层面对于工程项目的后台与前台共管理念，精细化和标准化则进一步体现了项目部层面和项目作业层面的规范有序和精益管理，从而促进了整个项目管理体系的科学有效运转。同时也应该看到，公司加强后台管控是必要的，但在这个过程中要注意制度的设计和流程的规范。按照《精细化管理办法》的要求，通过运用好《项目管理策划书》、产品清单、责任矩阵、管理报告等管理手段，设计并执行好项目管理标准流程，使项目管

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理工作不留死角，细致入微，就能达到国际先进的精细化管理水平。

（二）管理业务流程和项目信息化的关系。

标准化的管理业务流程是项目信息化的基础，实现项目信息化的首要任务就是要规范和统一项目各项管理业务流程，这些管理业务流程，如施工调查流程、项目管理策划流程、项目管理交底流程、二次经营策划流程、工料机限价测定流程、设计概算差错漏审核流程、设计文件审核流程等等，是一条条清晰的管理脉络，串连着项目管理的各个环节，要结合企业的管理实际，根据管理业务流程和项目管理手册上的管理需求等编制项目信息化程序，把这些流程和制度输入计算机系统，形成项目信息化的一条条骨架，支撑整个项目管理信息化体系的运转。

另一方面，通过项目的信息化建设，也为业务流程管理提供了便利，促进了各项管理工作的有机融合，确保了各项制度流程的有效落实。

（三）项目管理策划和项目管理报告制度的关系。 项目管理策划和管理报告制度是相辅相成、缺一不可的，管理策划是以项目全过程实施为目的的整体计划，涵盖项目全部管理工作和整个实施进程，是项目开展经营管理工作的主要依据；管理报告是了解项目进展和存在问题的有效途径，是项目进行自我检查、及时纠偏，确保按管理策划的既定目标顺利推进的一种方法和手段。管理策划着眼于整体，是对项目实施整个过程的提前把握和整体计划；管理报告制度着

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眼于阶段，是对项目实施过程的阶段监控和纠偏措施；项目管理策划为管理报告提供目标和依据，管理报告为管理策划的顺利实施提供保障。因此，这两种管理方法只有同时应用，才能实现工程项目沿着既定的目标推进。

以上就是对《办法》的解读和说明，希望大家在会后对这一系列办法再进行认真研读和学习，更加深刻地领会办法的主旨和精髓，自觉主动地落实办法中的具体措施，为股份公司工程项目精细化管理的全面推行，为企业的改革发展，为建设世界一流企业，做出新的贡献！

谢谢大家。

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