要素说明

问题：

* 组织真实存在的难题或任务；

* 问题的解决对组织、团队和小组成员具有很大意义；

* 团队有权力或影响力采取解决问题的行动； * 问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。

小组

* 4－8人组成的一个小组（团队）;

* 小组成员背景不同;

* 但对要解决的问题都必须有一定程度的认识;

* 关注问题的解决。

质疑与反思的过程

* 对自己及其他成员的经验进行质疑;

* 在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识;

* 质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。

付诸行动

* 行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，

* 通过行动才能对组织产生实质性的影响；

* 小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识;

* 付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。

学习承诺

* 学习与行动一样重要;

* 个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注; * 行动学习对学习有明确的要求和精心的设计

催化师

* 催化师负责过程设计; * 控制研讨的节奏; * 激发质疑和反思; * 调节研讨气氛;

* 是行动学习中不可或缺的角色

4、研讨方法

深度汇谈

? 强调有意义的思想的汇集，思维的主动加入

? 超越任何个人的见解，思想在人们之间象汇集起来的溪水一样自由流动。没有输家，人人都是赢

家

? 从思维不一致中获取创造性，视不同意见为学习的机会 ? 平静和细密的集体思维过程，敏锐地感觉到所有不同思想 ? 不需要形成统一意见，形成思维的储存池，每个人从中获益

六顶思考帽

六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ 的有效方法。六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个

决策都充满新意和生命力。

六顶思考帽为何有效?任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比

喻：

? 白色暗示着纯洁。白帽思维代表客观的事实和数字。

? 红色暗示喜欢、厌倦、愤怒等情感特征，红帽思维代表直觉和预感。

? 黄色代表阳光和乐观的,黄帽思维代表着正面、积极。 ? 黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面、风险。

? 绿色代表生机,绿帽思维代表创造力，产生新的想法。 ? 蓝色是冷静的。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织。

头脑风暴法

? 一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言

? 两追求: 追求数量、追求创意 ? 三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断

? 四步骤: 四个关键步骤

团体列名法

头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。

群策群力

“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。

群策群力的作用: 问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧，在组织内创造无边界沟通的气氛，在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量。

华润的群策群力有两重含义：

创造平等参与，讲真话讲实话的环境；发现问题，解决问题的结构化过程

3. 行动学习的成果与启示

（1）进一步加深了对行动学习的认识，达成了更多共识

首先，行动学习与日常管理手段存在区别：选题，解决方法，涉及的范围，深度和广度，关注的重点，这些都是跟日常管理工作面所不同的；

其次，行动学习可以与日常管理相结合起来。日常管理可以借鉴行动学习法的一些方法、工具，而行动学习的成果也需要通过日常工作去执行和落实、去检验；

第三，经理人需要控制自己的强势的欲望，要启发大家的智慧，要接受专业化的培训，提高催化效果。这里有两层意思，一是折射出行动学习要有一个文化基础：没有一个谦虚、反思，勇于找差距的经理人，是很难把行动学习推下去的；二是要求我们的催化师，这个催化师可能是你总经理，也可能是你的一个培训经理，必须具备两个素质：专业和熟悉业务。所谓专业，就是要熟练运用行动学习的方法的培训技巧；熟悉业务，就是要对所在单位业务运行的情况相当了解。因为我们行动学习是解决我们企业中重要、困难、复杂的问题，你要是对企业的运作不熟悉，单纯从培训角度来讲，你是很难做好的；

第四，只有将行动学习的成果转化为制度，融入流程才能够固化，才能具备自我完善、自我修复、自我管理的能力。这是真正的行动学习的一个落脚点，我们学习的目的是什么？大家提到过，学习的真正目的是提高个人和组织的能力，如果把常熟经验仅仅是当做经验，它不能向二十二个电厂或未来在建的十七个电厂去复制的话，仅仅是一个电厂有成熟的管理，降低成本的能力，不能成为组织能力，它不能成为组织的竞争力，它有什么用呢？所以说，这是非常非常重要的，这一点董事长在过程中强调过多次。行动学习的成果必须转化成企业的组织能力，它能够把管理的经验向制度化、流程化复制，能够使得不光是一个常熟电厂能够降低成本，而且能够让华润电力所有电厂都能够降低成本，按照最佳实践的方法去推进，把行动学习成果变成我们组织的一种能力，这是非常关键的。

（2）增强了开展行动学习的信心，有更多的单位愿意用行动学习的方法解决实际的问题；

（3）初步积累了一些开展行动学习的经验，为进一步推广行动学习奠定了基础。实际上这几天我们自觉或不自觉的，在不断地使用行动学习的工具。 （4）初步明确了我们选题的标准；

（5）初步制定了评估和验收行动学习项目的标准，这个标准是非常关键的，如果你达到了，基本上你的行动学习的成果已经达到60～70%。

（摘编自宋林总经理在集团第二届工程项目管理行动学习经验分享会上的关闭讲话）