么什么是战略？过去说过“人无远虑，必有近忧”，就是你对未来应该有一个考虑，像“成事在天，谋事在人”这些都是战略的意思。我在招行工作了12年，我的体会有三句话，这三句话是“不知未来者，无以评判当下；不知世界者，无以理解中国；不知宏观者，无以处理微观”。就是说，我们现在处 一个竞争加剧的时代，我相信大家都读过弗里德曼的那本书，这本书的名字是《世界是平的》。这本书里面讲有十台推土机把世界推平，第一就是把柏林墙推倒，然后东西方的对立减弱，最后是天窗开启了互联网，离岸市场的源代码等等，所有这些都表明由于互联网的发展和广泛的应用，世界所有的知识都近在指间，世界是平的了。你得到的优势和你失去优势的时间是越来越短了。

我们过去创新一个产品可以持续两年、三年，可能现在最好就是半年，少则一、两个月，甚至一、两周，因为世界是开放的，你的优势别人很快就可以知道。在这种情况下，中国的企业、中国的商业银行你如果想具备优势，你必须对未来所谓的战略有一个考虑，善于从未来世界的宏观方面去把握方向。

银行是一个服务业，就决定你必须研究市场的需求。市场的需求往往是根据社会的、经济的、科学的、社会的发展而产生的。所谓战略，你一定要从发展的角度、未来的角度来判断三五年后是什么样的需求？然后从现在着手，研究三五年后的需求，三五年后需求什么？这种需求会适应什么样的金融服务？什么样的金融产品？我们招行的战略就是九个字“ 早一点，快一点，好一点”。老实说，银行的竞争，中国同质化的竞争是非常严重的，招商银行和大家是一样的。如果我们和我们的同行做一件事，我们肯定不是对手，招行23年间就早走了一步，我们现在做三五年后的事，如果别人不知道的话，没有人会和你竞争，那么你就是蓝海。等你做了三五年之后，别人开始觉得这个事成为一种趋势的时候，他才开始做，而你已经有了基础，有了力量，有了品牌，于是你就有了优势，如果别人想和你竞争谈何容易。所以招行的战略就是三个“一点”。三个“一点”我给大家讲具体些。

1999年的年初，我到了招行。我是一个央行的官员，我到招商银行也不

知道应该怎么做 ，别人总是说要管银行，但是不一定知道银行怎么管。我到银行有两个见面礼，因为当时离岸业务出现了问题，我到招商的第一个礼拜就停止了离岸业务，当时这是全国规模最大的一个外汇资产的流动性风险。你想人民币要出问题，我可以找央行，如果外汇出了问题，我们又不会印钞票，当时形势非常危急，我们又应该找谁？我当时没有想到到了招行第一个礼拜就会遇到危急。我和当时的人民银行代行长刘主席说：“你就内紧外松吧，如果这个事说出去那就遭了”。因为一个银行的倒闭就是因为不能及时的支付到期的债务。但是当时银行内紧外松，所以我们在半年内采取了很多措施，使我们的存款达到6亿美元，这时候才喘了一口气。3月18号董事会批准我当行长的第一天，沈阳的分行出现了大规模人民币的挤兑。因为原来那个行长出现了问题，所以把马行长调过来，然后大家就赶紧提款，所以就造成了人民币的挤兑。关于流动性的问题我有点经验，因为我在海南是受国务院的命令关闭海南发展银行，来处理流动性的问题。我当时采用“保证支付，恢复信心”的措施，很快的就解决了问题。这两件事之后我就开始琢磨行长其实不好当。当时招行的规模是1000亿，1000亿虽然不多，但是也不好做。 我到招行上任的第一件事，就是制定招商银行的战略规划，我的战略就是“三步两转”。三步就是业务网络化、资本市场化和管理国际化；“两转”就是两次转型，第一次转型是优化结构，第二次转型是提升效率。网络化是第一步，我们从99年到本世纪初的时候，正赶上全球的互联热，这个机会给招行带来了一个前所未有的历史机遇，因为当前招行是一个小银行，论规模，比起我们的中农工建那些大哥差距悬殊；论辈分，比起花旗、汇丰等它们是百年老店，而我们只有十几年的历史。但是我们觉得在互联网面前，大家都是一样的 ，因为互联网这个新的革命，不论大的、小的、老的、嫩的，都是一样的。在互联网这个问题上，我们有了机会，况且互联网的出现，对我们传统银行具有革命性的意义。于是我研究了很多，因为银行从它的本质意义上来说，有IP的属性，因为银行有两大功能，一个是社会融资的中介，一个是社会支付的平台。特别是支付，银行的支付是靠通讯的，通讯的每一次改革都会对银行带来变革。最早是山西的票号，那时候清算是靠马车，后来有

了电报、电话 ，一直到有了互联网，我们就可以做到“零时差”，可以即时支付。所以在历史上，通讯的革命必然带来银行的革命，互联网这样一个重大的科技革命，必然会给中国的传统银行带来一个质的变化，这个不仅是产品服务，而且到管理、到组织、到理念都会发生翻天覆地的变化，所以我们觉得这个机会来了。

虽然招商银行当时只有9个分行，但是我们IT是四个统一体，全国的计算机是联网的。我记得当时有许多大银行，IT也很发达，但是每个分行是一个机型，是需要整合的，而我们虽然小，但是我们一开始就是统一的，所以在这个层次上就有了通存通兑，后来就有了一卡通。我们紧紧抓住了互联网的机遇，因为当时的网民只有2千万，不像现在好几亿，我们如果想把这个观念说服别人是不简单的。所以，首先就瞄准了年轻人。我当初到全国的学校去演讲，给我分的是清华大学、北京大学，对于演讲我没有把握，于是，我叫我的同学，他时任北京大学的副校长，让他给我组织一下。他说“北京大学都是海报，国家领导人演讲也是海报，我可以把海报写大点”。后来这个海报写的很宽也很大，我很受感动；但是北京大学对新生事物的认知，我倍加感动。那天也是在一个报告厅里，座无虚席，因为人很多，所以我和同学们进行了很多交流。当然这个演讲也很有效果的，因为网上银行第一单业务就是北大的一个学生用网上银行给女朋友买玫瑰花。那一年媒体评论，招商银行在互联网上得到的收益远比他十几亿的利润还重要。

1999年我们在北京第一个推出具有完整功能的网上银行，当时第一张电子特票就是我们和海南航空公司一起推出的，但是后来因为报销等等问题，一直到最近这几年才在社会上流行，所以互联网成就了招行。招行这几年被评为“最佳的商业银行”。

我们现在网点才700多个，凭什么你成为最佳的零售银行，我想就是一卡通和一网通这两个轮子的缘故。一卡通取代了过去银行卡存折的功能，而且还具有一些新的消费、缴费、支付的功能，所以它才能够成为最受欢迎的零售银行的产品。到现在一卡通已经有5千万张，每张卡平均存款是1000万左右，对于一个中小型银行来说，是非常令人眼馋的。因为储蓄存款稳定，

我们的网点少，所以只能靠我们的网上银行来做。当时我们的网上银行也是比较领先的，到现在我们的网上银行的替代率达到80%，在这种情况下就形成了我们特定的客户群，这个客户群大多是三种人。一种是有知识的年轻人，包括我们在座的同学。因为喜欢时尚，招行的产品符合他们的口味。第二是城市白领，包括公务员，因为他们有到银行做业务的需求，比如买机器、买保险、买股票，但是没有时间去银行排队，而网上银行使他们更方便。第三就是有钱人。这三种人是我们银行的主流客户，所以给银行带来利润的也是这三种人最多，所以零售银行最初的发展就是靠这两个轮子。

除了发展企业，零售银行是什么样的性质？做零售和做批发不一样，做批发可以一单最多几百亿，但是做零售你要点点滴滴、日积月累，你要千锤百炼，这样大家才可以认可你。因此，你就要不断的研究需求，不断的适应它的产品。银行的发展，它是需求的变化。 如果没有互联网的出现，那么，社会也不会对网上银行有需求；没有个人财富的增长，银行也不会对个人财富的管理有需求。当时我们瞄准的一件事，就是五六年前的时候我们提出的信用卡。那时中国真正的标准信用卡是没有的，都是准信用卡，都是要存钱才能消费，中国信用卡有没有市场？当时，我们研究判断，中国经济发展离不开全球经济发展的大轨道，西方人有信用卡，我们将来也会有。特别是对日本、台湾、香港、新加坡的研究，同样的华人，他们能够用信用卡，中国大陆的人将来也会用信用卡。当时很多的国际咨询机构认为中国信用卡不会赚钱，为什么？他们认为中国人不透支，中国人只会储蓄，不会透支消费，谁搞信用卡谁倒霉，信用卡只有投入不会有收入，我们就根据这些判断开始搞信用卡。当我们正准备搞信用卡的时候，花旗帝国的创始人森迪威尔，他是我心目中的偶像，他是世界上一个伟大的银行家，在他手里花旗银行收购了旅游社集团然后成为花旗帝国。有一次，在北京俱乐部，森迪威尔居然说要跟我搞联名卡，对我来说，好像有些受宠若惊，但我想了想这件事，还是谢绝了。因为他看中的是我在中国信用卡的能力。因为当时借记卡势如破竹，将来在中国发卡，还需要我们去卖力气，而数据系统总部是在新加坡，这样会受制于人。最重要的是这个银行的产品大多数是无形的，我觉得信用卡是