5） 方案选择 6） 实验实证 8）组织实施

决策民主化的特征：

1. 决策观念的民主化

2. 决策体制的合理化：科学的信息系统、合理的参谋系统、合理的决断系统 3. 决策研究的公开化 4. 决策的法制化：

决策科学化的特征：

1. 决策思想科学化：合理的决策标准、有效的信息系统、系统的决策观念 2. 决策程序科学化 3. 决策方法科学化

简述决策民主化和决策科学化的关系：

1.决策民主化是决策科学化的重要保证。

2.决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件。

3.决策民主化和决策科学化是任何有效决策都必不可少的基础和先决条件。

提高领导者决策水平的方法：

1）选准决策目标。

2）提高执行者对决策的认可水平。执行者对决策的认可水平关系到决策的执行效果，可通过以下方法提高对决策的认可水平：

a) 通过一定的程序和步骤使决策执行者能够参与决策的制定；

b) 说明决策执行结果对组织和执行者的利益关系；

c) 执行者参与执行过程中的信息反馈和决策的修订，并享有执行决策必须具备的权利。

3）发挥外脑的作用。 4）善于运用逆反意见。

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第十三章 激励过程诸要素的研究

行为的共同特征：

自发性 因果性 目的性 持久性 可变性

第二节 动机

动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。 动机的三种技能： 1. 始发机能

2. 选择和导向机能 3. 强化机能

动机结构：动机和行为之间的关系错综复杂，同一动机可以引起不同的行为，同一行为也可以有不同的动机引起。在多数情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果。这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构。

优势动机：在多数情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果。这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构。整个动机结构中，总只有某一动机最为强烈，称为决定行为的主要因素，这一最强烈的动机就称为优势动机。 动机的分类： 原始动机 一般动机 习得动机

需要的分类：

1. 从功能特征来分，为物质需要和精神需要啊。

2. 从需要的对象是如何得到的角度来分，分为自然需要和社会需要。 3. 从医学的角度来分，分为生理需要和心理需要。

需要的特征：

指向性 再生性 交替性 转移性 发展性

动机与行为关系的复杂性：

1. 同一动机可以引起种种不同的行为 2. 同一行为：可以出自不同动机

3. 好的动机可能引起不合理甚至错误的行为

4. 错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。

行为的基本心理过程：

需要---促使内心紧张---产生动机—引起行为---达到目标 需要满足 紧张解除---萌发新的需要----内心紧张

激励作为心理学的一种术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机，激励行为，形成动力的意思。也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。

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第十四章 激励理论研究

内容型激励理论

一 马斯洛的需要层次理论的基本论点

马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，把人的需要归纳为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。

二 赫兹伯格的双因素理论：（预测简答）

能使人们产生工作满意感的这类因素为激励因素，相应地称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素。此即双因素理论。

非常不满的因素有：公司的政策和制度，技术监督，与上级之间、同级之间、下级之间的人事关系，工资，职务保障，个人的生活，工作条件，职务地位。

感到十分满意的因素：工作上的成就感，得到认可和兴趣，责任感，发展前途，个人成长发展的机会。

三 麦克里兰的成就需要理论（预测简答）

麦克里兰从另一个角度提出了他的工作激励理论。他认为人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要，权力需要和合群需要。追求成就的行为取决于三个因素：动机强弱、期望大小、刺激性价值。通过一种叫做“主题统觉测验TAT”的工具测量受测者的需要程度。麦克里兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强，只要为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力，他们就会感到莫大的幸福。

四 奥德弗的ERG理论（预测简答）

奥德弗认为，在管理实践中将员工需要分为三类：生存需要、相互关系需要和成长需要。 ERG理论不仅提出了需要层次的“满足-上升”趋势，而且也指出了“挫折-倒退”的趋势。

过程型激励理论

一 期望理论（预测论述） M=∑V·E

激发力量=目标效价·期望值

二 综合型激励理论

工作激励水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励

三 公平理论

美国心理学家亚当斯根据社会心理学中的认知失调理论于1963年前后提出了公平理论。亚当斯认为：员工的工作态度和积极性不因其所得报酬的绝对值而是受其所得的相对值（收入与投入的比值）之影响。职工在将自己付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行横向的社会比较，或现在与过去纵向历史比较。比较的结果，如两种比值是相等的，就会产生公平感，反之，就会产生不公平感。 亚当斯及后来的研究者，对报酬方面的不公平感对员工劳动态度的影响进行了研究，得出了如下一些结论：

1. 在计时工资制下，当职工感到报酬过高时，他会以提高产量、改进质量，即增加自己对

工作的投入来消除不公平感。当感到报酬过低时，就会降低产量和质量，即减少自己的

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投入，来取得心理平衡。

2. 在计件工资制下，当员工感到报酬过高时，为了保护现有定额标准及避免职工间可能产

生的矛盾，他会降低产量，但力图提高质量，即降低自己所得的报酬，又增加投入来求得心安理得。当感到报酬过低时，就会力图增加产量，但可能会不太注意质量，即增加报酬，但不增加自己的投入，以取得公平。

行为改造型激励理论（预测论述）

当代行为改造型激励理论的代表人物是哈佛大学的教授斯金纳。 行为改造型激励理论的要点： 1. 正强化 2. 负强化 3. 自然消退

4. 惩罚

行为改造型激励理论在现代管理中的应用

1）要设立一个目标体系，要把国家、企业和个人的目标结合起来，从抓小目标、近期目标、分阶段目标开始，每完成一步都应及时强化，以便增强信心，逐步实现总目标。 2） 要及时反馈和及时强化，要使人们尽快知道自己行为的结果和尽早得到强化，以便及时得到鼓励和鞭策，不断增强信心，更加努力。

3） 要使奖酬真正成为强化因素，使受奖者不断增加积极行为的次数，促使组织目标的实现。奖酬必须注意物质奖励和精神鼓励相结合。奖酬应逐步提高但不宜过于频繁，防止强化作用减弱，奖励方式要新颖多样，因人而异，不能搞一刀切。

4） 要多用不定期奖酬，少用定期奖酬，因为不定期的、非预料的奖酬使人喜出望外，会增加强化效果。

5） 奖惩结合，以奖为主，正确的行为若不予肯定和奖励，其行为和绩效就不能持久，对错误和不良行为适当使用惩罚手段，可使行为者及大家吸取教训。奖惩结合，既可制止不良行为，又可培养好的行为。

第十五章 运用激励理论、建立激励机制

第一节 激励过程模式与建立激励机制

激励机制是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。

“7S” 模型：

美国哈佛大学和斯坦福大学两位教授1981年设计出了“7S”模型，并指出，全面地、系统地把握这“7S”是企业成功的根本要素。所谓“7S”是指：

战略“Strategy”指一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动和计划。 结构“Structure”指一个企业的组织方式。

制度“System”指信息在内部传送的程序和形式。 人员“Staff”指企业内部整个人员的状况。

作用“Style”指主要经理人员的行为方式，也包括企业的传统作用。

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