3.目标具有多样性 4.长期目标和短期目标
三、目标的作用：1.为管理工作指明方向 2.激励作用 3.凝聚作用4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准 四、目标管理：是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方
法。
五、目标管理的特点：1.重视人的因素 2.建立目标锁链与目标体系 3.重视成果 六、目标管理的基本过程：
1、目标的设备
? 高层管理预定目标
? 重新审议组织结构和职责分工 ? 确立下级的目标
? 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 2、实现目标过程的管理 3、总结和评估
七、目标管理的局限性：1.目标难以制定2.目标管理的哲学假设不定一定都存在3.目标确定可能增加管理成
本 4.有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 八、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。 九、战略的物点：全局性、方向性
十、战略的选择：1、总成本领先2、差别化3、专一化
第二节 预测与决策
一、计划工作的前提条件：是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政
治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。 二、预测：指对未来环境所做出的估计。 三、预测的作用：
1.帮助我们认识和控制未来的不确定性
2.使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致 3.事先了解计划实施后可能产生的结果
四、预测的步骤：1.提出课题和任务 2.调查、搜集和整理资料 3.建立预测模型4.确定预测方法 5.评定预测结
果 6.将预测结果交付决策
五、决策：是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整
过程。
六、决策的地位和作用：1.决策是管理的基础 2.决策是各级各类管理者的首要工作
七、正确决策的特征：1.有明确而具体的决策目标 2.以了解和掌握信息为基础3.有两个以上的备选方案 4.
对各种方案进行综合分析和评估5.追求最可能的优化效应 八、决策的重要性：
1、决策是企业成败的起点 2、决策是企业行动的依据 3、决策是企业运作效能的保证
九、决策有效性的标准（三种决策类别）：1.最优决策（理性决策） 2.满意决策（有限理性决策）3.合理决策 十一、决策的原则：
1、差距、紧迫和“力及”原则（在确定决策目标时运用） 2、瞄准和差异原则（准备备选方案时需要运用的原则） 3、“两最”、预后和时机原则（方案先优时运用） 4、跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用） 5、外脑和经济原则（在决策的全过程中必须运用）
十二、奖惩的程序：1、确定决策目标2、拟定备选方案3、评价备选方案4、选择方案
十三、决策的方法：
1、定性决策法（主观决策法）：是指在决策中主要领先决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法。
? 头脑风暴法：通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组织效应，从而导致创造性思维。 ? 德尔斐法：以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整
理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。
? 特点：匿名性；多轮反馈；统计性
? 哥顿法：与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成
员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
? 淘汰法：决策者根据一定条件和评价标准，对全部备选方案进行逐个筛选，淘汰那些不理想或达不到要
求的方案，缩小选择范围。
? 归类法：当备选方案太多时，如逐个选择淘汰或环比就比较复杂，因而把全部方案分为几大类，然后用
两种方法比较简化。
2、定量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示出
来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。
1、确定型决策方法；2、不确定型决策方法；3、风险型决策方法；4、灵敏度分析法；5效用分析法 十三、预测的方法：1.外推法 2.因果法 3.直观法（如德尔菲法）
第六章 组织工作
第一节 组织与组织工作
一、组织含义
1、组织一般含义：是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构成的人的集合。 2、组织的管理学含义：组织被看作是反映一些职位和一些人个之间的关系的网络式结构。 二、组织工作的内容：1、组织结构的设计；2、组织运行；3、组织变革
第二节 组织结构
一、组织结构：是组织内部各个部门之间相互关系的框架或模型。
1、组织纵向结构；2、横向部门结构；3、整体组织体制。
二、组织工作的特点：1、稳定性；2、针对性；3、协调性；4、动态性； 三、组织结构的类型：1、直线型；2、职能制；3、直线职能制；4、事业部制
四、组织结构设计原则：1.任务目标原则 2.分工协作原理3.统一指挥原则 4.合理管理幅度原则5.责权对等原
则6.集权和分权原则7.执行部门与监督部门分设原则8.协调有效原则 五、组织结构的设计步骤：1、岗位设计2、部门化3、确定组织的管理层次
第三节 影响组织结构的因素
一、影响组织结构选择的因素：1.技术 2.外界环境 3.组织的规模4.组织的生命周期 5.组织的战略
第七章 组织变革与发展
第一节 组织变革
一、组织变革的动因：1、外部环境因素2、内部环境因素
二、组织变革：是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规划、沟通渠道、角色设定、
组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和变革，以适应组织所处的内外环境、技术特片和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 三、组织变革理论模型：1、Lewin变革模型2、系统变革模型3、Kotter组织变革模型4、Bass的观点和Bennis
的模型5、Kast的组织变革过程模型6、Schein的适尖循环模型 四、组织变革的阻力：1、组织因素2、群体因素3、个体因素
五、组织变革的策略：1、组织变革的方针策略2、组织变革的方法策略3、组织变革应对阻力的策略 六、组织变革的趋势：1、扁平化2、小型化3、弹性化4、虚拟化5、网络化
第二节 组织发展
一、组织发展：
二、组织发展的特征：1、组织发展包含深层次的变革及高度的价值导向2、组织发展是一个诊断——改进周
期3、组织发展是一个渐进过程4、组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略5、组织发展具有明确的目标与计划性。
三、组织发展的方向：1、以人为中心2、以组织为中心3、以组织与环境相适应为中心
四、学习型组织：是某一组织或某一群体的全体成员在共同目标指引下注重学习、传播、运用、创新知识的
组织，是具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。
五、学习型组织特点：1、愿景驱动型的组织2、善于不断学习的组织3、自主管理的扁平型组织4、具有创
造能量的组织5、员工家庭与事业相平衡的组织。 六、学习型组织的基本职能
1、完善组织成员人格、提升组织整体品质。 2、迎接知识经济时代，增强组织竟争实力。 3、以自身的扩张和裂度，促进社会学习化进程。
七、创建学习型组织步骤：1、评估组织的学习文化2、增进组织的积极性3、在工作场所能安然的思考4、
奖励冒险5、协助成员成为彼此垢学习资源6、运用学习能力到工作上7、描绘组织的远景8、将组织 的远景融入生活9、连结系统10、明确组织未来努力的方向。
第八章 人员配备工作
第一节 人员配备工作概述
一、人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组
织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
第二节 人员配备的原理和任务
一、人员配备的重要性：1.人员配备是组织有效活动的保证 2.人员配备是组织发展的准备。 二、人员配备的原理：1.职务要求明确原理 2.责权利一致原理 3.公开竞争原理4.用人之长原理 5.不断培养原
理
? 职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管
理者工作的质量也就越有保证。
? 责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。 ? 公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 ? 用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
? 不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行
自我培养。
三、人员配备的任务1、物色合适的人选2、促进组织结构功能的有效发挥3、充芬开发组织的人力资源。
第三节 人员的选聘、考评与培训
一、选聘的条件（标准）：1、以德为先2、务实为本3、良好的团队精神4、较扎实的基础知识5、主同企业
文化6、较好的发展潜力
二、选聘的方式：1.内部提升 2.外部招聘
1、内部提升的优缺点：
? 优点：1.了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任
工作。3.可以激励组织成员的进取心。4.工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。
? 缺点：1.所能提供的人才有限。2.会造成“近亲繁殖”。3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。
2、外部招聘的优缺点：
? 优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。2.给组织带来新的观念。3.可以避免挫伤组织内没
有提拔到的人的积极性。4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。
? 缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。3.会使组织中能胜任但
未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。 三、选聘应注意的问题：1.选聘的条件要适当。2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。
3.注意候选人的潜在能力。4.正确对待文凭与水平的关系。5.敢于启用新人。
四、管理者考评的必要性：1.通过考评可以了解管理者的工作质量2.考评是选拔和培训管理者的需要3.考评
是完善组织工作和调整管理者职位的需要4.考评是奖励的合理依据 五、管理者考评的方式：1.自我考评 2.上级考评 3.群众考评
六、管理者考评的方法：1.考试法 2.成绩记录法 3.对比法 4.自我考评法
七、管理者培训的内容：1.政治思想教育 2.业务知识 3.管理能力10、管理者培训的方法：1.理论培训 2.职务
轮换 3.提升4.在“副职”上培训 5.集体研讨会 6.参观考察7.辅导
八、做好管理者培训工作应注意的问题：1.培训工作必须与组织目标相结合 2.上级管理者必须支持并参与培
训工作3.教员问题 4.学习是自愿的5.培训内容必须满足受训者的需要 6.培训方法必须有效7.理论与实践相结合 第五篇 领导工作。
第九章 领导工作
第一节、领导与领导工作
一、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能
够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。
二、领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以
及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。
三、领导工作的作用：1、有利于有效、协调的实现组织目标2、有利于调动人的积极性3、有利于个人目标
与组织目标的结合。
正式的权力和个人的权力：正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。个人的
权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。
四、领导和管理的区别：领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活
动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。
五、领导工作的原理：1.指明目标原理 2.目标协调原理 3.命令一致原理4.直接管理原理 5.沟通原理 6.激励
原理
? 指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就
越大。
? 目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标
所取得的效果就会越好。
? 命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越
小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。
? 沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。