华北电力大学硕士学位论文

第四章 基于供应链管理的企业战略性业绩评价体系的建立

4.1基于供应链管理的企业战略性业绩评价体系的提出

4.1.1供应链管理的特征

随着全球经济一体化趋势的发展以及买方市场的逐步形成，市场竞争的日益激烈。特别对于制造企业而言，由于市场日渐成熟，消费者也越来越理性，所以市场竞争更加激烈，如国内的家电行业，其竞争程度已达白热化，可惜的是，很多家电企业竞争依靠的唯一手段就是价格战，有的企业为了扩大市场份额不惜以低于产品成本的价格来出售产品，这样做的结果是既损害了企业自身的利益，也无形中损害了消费者的利益。因为价格战的结果是企业利润减少，甚至使得企业亏损，这样就导致企业会不惜代价去削减成本，如减少顾客服务方面的投入或降低产品工艺要求等等。

我们认为在这样的市场环境下，以生产和产品为中心的管理模式已经不再适应现代竞争的需要，因为企业面临的竞争对手由个别企业转变为一些相互关联的企业群体，仅仅依靠企业自身的能力已经不可能有效地参与市场竞争。企业除了加强自身的管理外，还必须密切关注整个价值链的经营过程，如供应商、经销商和物流方，把它们有效地集成起来组成一个竞争集体。这就是通常意义所讲的供应链管理。供应链是描述商品的需求→生产→供应过程中各企业之间的活动和相互关系的一种动态变化的网络，供应链中包含了物流、商流、资金流和信息流，其具体结构如图4.1所示

① 流通环节 供应商

图4.1 供应链业务流程图

制造商 经销商 最终客户 ③ ②

图4.1中，箭头①表示物流：主要指实体（商品和服务）的流动过程，包括运输、存储、配送、装卸、保管、物流信息管理等。②表示资金的流动：主要指资金的转移过程，包括付账、转账等。③表示信息的双向交流：包括各种信息的共享。

供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、经销商和物流方有效结合成一个利益共同体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的管理活动。供应链管理具有许多优势，主要体现在以下几个方面：

（1）减少物流流通时间。 （2）减少库存，降低成本。

（3）提高产品的生产和服务质量。 （4）简化组织，提高效率。 （5）加强企业的竞争优势。

这表明，供应链管理对提高企业的市场竞争能力具有重要作用。因此，对于居于供应链核心地位的制造企业来说，企业在开展经营业绩评价的时候，应将实施供应链管理

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的绩效评价也纳入业绩评价内容范围之内。这对于提高企业的竞争力具有重大的现实意义。

4.1.2基于供应链管理的战略性业绩评价的特点

基于供应链管理的战略性业绩评价较之一般意义上的战略性业绩评价，具有新的特点，表现如下：

(1)较之一般的战略性业绩评价，基于供应链管理的企业战略性业绩评价指标更为集成化。这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化。

(2)基于供应链管理的企业战略性业绩评价更注重整个组织的未来发展性，加强绩效管理的前瞻性。

(3)基于供应链管理的企业战略性业绩评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致。

(4)基于供应链管理的企业战略性业绩评价系统更注重指标之间的平衡。

从第三章中对现有企业业绩评价体系的分析，可以得出，无论是西方较成熟的业绩评价理论，还是我国的国有资本金效绩评价指标体系均存在缺陷或不足。但它们之间确是高度互补的，业绩金字塔的优点体现在企业战略的实行上，从上到下依次将战略目标分解成具体的子目标，具有很好的执行力，缺点是不能反映学习与成长方面的业绩。EVA和（REVA）反映了企业的可持续发展能力，但却不能很好地将企业战略贯彻下去并加以对实施情况做细致的分析。平衡积分卡实现了从战略目标到战术目标的转换，而且反映了包括学习能力在内的非财务层面的业绩。如果将这些评价模型的优点结合起来，并结合供应链管理的特点和我国企业经营的具体情况，就可以形成一套更加全面、更加科学的业绩评价体系。这正是本文研究的思路。

我们在借鉴这些最新研究成果的基础上，站在企业战略经营的高度，构建适应信息时代企业战略经营管理要求的新的业绩评价体系，这就是本文所提出的基于供应链管理的企业战略性业绩评价体系

4.2基于供应链管理的企业战略性业绩评价指标体系的建立

4.2.1指标体系的设置原则和考虑因素

指标体系的设计是整个评价体系的主要内容，也是难点。要设计一套适应企业战略管理要求的，能科学、客观、综合反映“新经济”时期基于供应链中核心企业的战略性业绩的评价指标体系，既要明确指标体系设计的原则，更重要的是要对影响企业经营业绩的主要因素进行分析。

（1）设置原则。

为了正确地评价供应链中核心企业战略业绩的实现情况和企业核心竞争力的形成与保持状况，为了满足企业战略管理的需要，根据管理理论的要求，企业经营业绩评价指标体系的设置必须遵循以下原则。

第一，相关性原则。相关性指的是指标体系应与企业战略经营目标、战略管理要求、核心竞争力的形成与保持的评价相关。首先，业绩评价指标体系应能充分体现企业的战略经营目标的实现状况，为企业战略经营管理提供所需信息，应能预示企业的发展趋势；

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其次，指标体系应能综合体现企业的创新能力。

第二，适应性原则。一个有效的业绩评价体系的设计，必须反映企业独特的特征，这也是权变管理理论的要求。业绩评价系统的重要目的，不仅仅在于评价企业的经营业绩，更重要的在于战略管理，不同行业、不同性质、不同类型处于不同发展阶段的企业，其经营特点不同，战略目标也不尽相同，为此，业绩评价指标体系的设置应有较强的针对性，应适应不同企业的环境要求和经营特性。

第三，预测性原则。对企业业绩的评价要求指标的设置应具有预测性，即应有反映企业发展趋势的指标，通过这些指标可以评价企业的发展趋势。

第四，全面性和重要性相结合的原则。基于供应链管理的企业战略性业绩评价指标体系必须能全面、系统并相互联系地评价企业的经营业绩。一方面，业绩评价指标体系应包括影响企业战略目标和竞争优势形成的内外部各个主要因素方面，便于从不同的主要侧面对企业经营业绩作出全面的评价；另一方面，指标项目的不同层面之间还应具有因果关系，能系统地、相互联系地对企业经营业绩作出综合的评价。然而，全面不等于面面俱到，而是应抓住能反映业绩的最主要因素方面。过于全面的、面面俱到的指标体系会使企业的经营业绩的评价变得模糊不清，不利于围绕核心问题展开评论。因此，在设置评价指标时，应该注重全面性与重要性相结合原则。

第五，可操作性原则。可操作性主要是指指标项目有关数据信息收集的可行性以及指标体系本身的可行性，可操作性原则是设置业绩评价指标体系必须考虑的一项重要因素，离开了可操作性，再科学、合理、系统、全面的业绩评价指标体系也是无用的。 （2）考虑因素。

在设置基于供应链管理的企业战略性业绩评价指标体系时，应着重从以下几个方面来设置，具体而言，主要有成本、收益、战略目标、相关利益方等。

第一，成本。成本对于一个企业的赢利能力非常重要，无论是过去还是现在的市场竞争，低成本都是企业获得竞争能力的一个重要方面。然而随着战略管理时代的到来，企业成本内容发生了变化，成本的范围得到了拓展，这时的成本不仅仅是指资本保值增值条件下的成本概念，还包括为赢得客户、进行管理创新、职员培训等所花费的全部支出。

第二，收益。影响收益变动的因素很多，如果在总收入不变的前提下，成本就成了影响收益的唯一因素。但事实上，任何企业的收入总是不断变动的，因而，我们在控制成本的同时，应该着重关注影响总收入变动的因素。随着企业经营环境的日益复杂，影响企业收益的因素很多，企业要想增加收入就必须提高技术能力和创新能力，关注核心竞争力的形成和保持；关注客户，提高企业及产品信誉和扩大市场份额；对员工进行培训，提高员工能力，增加员工满意度；改善内部经营管理，关注业务流程的科学化；关注外部相关利益方，实行供应链管理，建立一个有效的竞争集合体等等。这就要求我们在构建基于供应链管理的企业战略性业绩评价指标体系时必须充分考虑上述因素的影响。

第三，战略目标。战略目标是企业经营管理的行动指南，是企业生产经营目的的具体化，企业的一切活动都要围绕着企业的目标来进行。在“新经济”时期，企业进入战略经营时期，企业的经营目标为实现企业价值最大化，这一概念包括股东权益最大化和

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其它相关利益最大化，因而，在设置评价指标体系时应全面考虑各有关因素，客观、公正地评价企业的业绩，为企业的战略管理提供服务。

第四，相关利益方。相关利益方指的是与企业经营业绩密切相关的企业、部门或群体，分为内部相关利益方和外部相关利益方。企业内部相关利益方有股东、职员、管理人员等。企业外部相关利益方包括企业所在的供应链中各个利益方、和企业所在地的政府及相关群体等。我们知道，企业的相关利益方由于企业的经营业绩的好坏直接影响到自身的利益，所以往往会采取相关活动，从而直接或间接地影响到企业的经营管理活动。因此在设置业绩评价指标时要充分考虑到这些因素的存在。

总之，综合考虑成本、收益、战略目标和相关利益方等因素对企业经营业绩评价的影响，是构建新时期基于供应链管理的企业战略性业绩评价指标体系的客观要求。 4.2.2基于供应链管理的企业战略性业绩评价指标体系的总体框架

根据我们对“新经济”时期企业管理要求的分析，企业战略性经营目标的实现取决于企业内外部各种因素。指标体系的设置既要考虑企业组织内部影响战略经营成功的重要方面，更要考虑外部环境对企业经营具有重要影响的因素。

此外，根据权变管理理论，在企业管理中要根据企业所面临的内外环境及其变化随机应变，具体问题具体分析。实践中不存在一成不变的、普遍适用的“最好”的管理理论与方法。基于供应链管理的战略性业绩评价的指标体系的设置也是这样，应根据不同企业所具有的不同经营特点、管理特征和经营目标，本着发展的眼光设置指标体系。具体地说，各种类型的企业应建立适合自己的业绩评价指标体系，而且这一指标体系必须根据变化了的经营环境和管理要求作出相应的调整。由此看来，只有一种复合式的权变评价指标体系，才能满足“随机制宜”的需要。这种复合式的指标体系就是由外部层面和内部层面的指标、财务层面和非财务层面的指标、动态和静态指标、定量与定性指标组成。但每个层面究竟需要多少具体指标应视各企业的情况而定，但同行业中处于相同规模、相同发展阶段的企业的评价指标应保持基本一致，以便于比较、评价。

总之，基于供应链管理的企业战略性业绩评价指标体系应实现以下几个结合：财务指标与非财务指标的结合、定量指标与定性指标的结合、过去业绩评价与未来业绩评价预测的结合、内部层面与外部层面的结合、不断发展与相对稳定的结合。具体而言，反映“新经济”时期供应链管理特点的企业战略性业绩的评价指标体系应包括内部业绩评价和外部业绩评价两部分。其中内部业绩评价包括财务层面、内部业务流程、学习与成长层面三个方面的内容，而外部业绩则是相对于内部业绩而言的，主要包括顾客层面、综合供应链绩效和外部关系及商誉形象层面三个方面的内容。其理由为：

首先来看内部业绩评价，第一，财务评价指标作为反映企业内部业绩的主要形式，依然占据着主要位置，这是因为不管对企业采取什么管理方式、什么管理活动，其最终目标都是要实现企业价值最大化，最终结果都将体现在财务指标上。

第二，企业的内部业务流程决定着产品的生产周期（体现着企业对客户需要的反映时间）、成本及产品的质量是否符合客户对产品及服务不断变化的要求。而客户又是决定企业生存的关键之所在，因此，企业的经营过程的业绩评价是评价企业内部业绩的一项重要内容。

第三，企业保持可持续发展的主要动因是不断的创新，而创新的主体是人。只有对

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