批单上报股份公司后的审批时限原则上为5个工作日内完成，必须杜绝“当天上报付款审批单当天就要求审批反馈执行”的情况。

十五、关于保证回迁房保准要求的通知

万达商业地产正处于快速发展的战略布局阶段，为了维护万达商业地产品牌形象，提升万达商业地产美誉度，现对回迁房设计、建设和交付提出如下工作要求：

1．回迁房的层高须与商品房一致。

2．关于回迁房的建造标准，必须严格按协议执行；没有约定建造标准的，必须与商品房建造标准（指没有装修的商品房）一致进行设计和建造。

3、回迁房（含回迁公建）的设计图纸必须进行公示，且得取回迁人（政府、回迁单位）签字盖章的确认文件，并妥善存档保管。

4、回迁房的建设过程监督和竣工验收手续等，与商品房一样，必须按建设项目管理规范和当地政府要求严格执行，并妥善留存所有签确文件。

十六、办公室租赁、装修事宜

对于新成立的项目公司，办公室租赁及装修标准（租赁面积、价格、地点）需报项目管理中心审核，并经项目管理中心计划部、项目管理中心总经理、股份公司办公室主任、主管项目副总裁审批后执行，具体合同审批、招标等事宜按制度相关规定权限执行。

十七、住宅项目会所、幼儿园等经营性物业招商

住宅项目会所、幼儿园等经营性物业招商由项目公司负责，合同签订前需将租赁合同报计划部，会同股份公司法律事务部、营销部、商管总部住宅物业部进行会审后由项目管

理中心总经理、分管副总裁批准签署，视情况报总裁批准。

十八、项目开业或入伙前与商管公司协调及落实事宜

1、项目公司负责商业广场开业前的空调系统水处理工作。

2、项目公司应统筹、配合完成步行街商户自装（应符合消防规范）的消防报建及报验工作。

3、商业广场开业前，项目公司牵头组织空调主机、消防主机和智能化系统施工生产厂家给予商管工程运行和维护保养培训。

4、项目入伙工作由项目公司牵头，物业公司（商管公司）全力配合，项目公司负责承担入伙过程产生的费用（已含在物业启动费的列支项目除外）。

十九、商场开业运行后的维修管理

目前商业项目的包总基本上是外地施工单位，分包单位也比较多，商场开业后发生的工程质量问题难以得到及时的维修。鉴于此，在项目竣工验收后，项目公司可和承包商（总包或分包）协商：与一家本地施工单位签订三方（承包商、业主、第三方）委托维修协议，即承包商委托第三方代为完成其承包工程的维修工作，但第三方的代为维修并不因此免除承包商的连带责任。该维修工程所发生的一切费用均由承包商承担，业主将在承包商的质保金中扣除该费用，支付给第三方。维修管理中应突出商业公司的权利，即三方委托维修协议中需明确在维修事务提出、验收标准和维修款支付方面应由商管公司加批意见（须经当地商管公司总经理签字生效），同时，如在维保期内原业主公司撤销时，维修管理业务由商管公司负责，业主划拨质保金到商管公司，质保达不到要求的商管公司有权扣款并组织自行维修。

二十、项目开发建设档案管理

项目管理中心和项目公司必须高度重视项目开发建设的档案管理，采取切实可行的有效措施，切实加强项目的档案管理工作。详见《项目开发建设档案管理工作指引》。

第三章

经营计划管理

第1节 项目管理操作细则

一、项目经营管理

1、经营分析（现金流分析）

1.1时间要求：

■ 新项目：项目摘牌后30天内

■ 老项目：每季度首月10前进行修订，每半年会审一次

1.2责任部门：

■ 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合

■ 项目公司财务部负责部门、其他部门配合

1.3上报内容：项目现金流分析表、开发计划部（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表

1.4流程要求：计划部（发出指令）→项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售

计划表、工程成本明细表、现金流表）→项目公司财务部汇总→计划部→计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审→反馈意见并项目公司对口部门修改→修改并汇总至项目公司财务部→最终定稿→OA上报股份公司→计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总→形成《各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》→汇报

2、项目经营决策文件

2.1项目经营期

2.1.1时间要求：签订决策文件20天前

2.1.2审核部门：项目管理中心计划部

2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税务测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）

■ 项目总体经营期：

★ 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间

不到半年，则以摘牌或股权站让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工的6个月为经营期开始时间。

★ 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研

究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可以调整。）

2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制→项目公司领导班子会签→计划部审核→项目管理中心总经理→主管项目副总裁→计划部转发财务部