（8）11月30日前，由全面预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各部门

及公司整体全面预算草案。

（9）12月5日前，由全面预算管理办公室组织各部门，根据年度全面预算质询会的审

议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报全面预算管理委员会审核。

（10）12月15日前，全面预算管理委员会将通过审核的全面预算草案由总经理签批后

报董事会审批，批准后的全面预算方案，由预算办公室确定成文后正式下达给各部门执行。

第二十一条 年度全面预算编制质询会会议细则

1、全面预算编制质询会的目的：对各单位的年度经营计划和预算草案进行质询，提出

修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。

2、会前准备：预算管理委员会提前3周下达会议议程及规则和材料要求，各单位提前

1周准备好经营计划或预算草案及相关材料。

3、参加人员：总经理、各业务部门经理、财务经理、全面预算管理委员会成员、全面

预算管理办公室成员、公司各部门负责人及预算编制人员，其他预算有关人员视情况参加。

4、召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。

5、会期：1－2天。 6、主要议程：

（1） 总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标，以及各单位分解目标； （2） 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向； （3） 总经理总结发言，明确各单位计划修改方向。 7、会议规则：

（1） 各单位所呈报的图表采用标准格式。 （2） 质询及对质询的应答以事实及数据为基础。 （3） 质询对事、不针对人。

（4） 与会人员对各单位预算有质询权，总经理对修正要求有终决权。

（5） 预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。

8、会后事项：

（1） 全面预算管理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案修改的要求和时间表。

（2） 全面预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。

（3） 将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算管理委员会审核，董事会批准。

第二十二条 全面预算预备费

全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司

年度预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据全面预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的信

赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由全面预算管理办公室建议提留比例，经全面预算管理委员会审批通过。该比例一般为10％左右，首次可以扩大到15％以内。

在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环

境比较稳定时，预算预备费可限定为3％－5％；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5％－10％；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10％－15％。

第五章 全面预算的执行、控制与分析

第二十三条 全面预算方案的指令性要求

公司年度全面预算方案和季度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责

任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。

第二十四条 全面预算的执行部门

1、各责任中心是全面预算的执行机构。 2、预算执行的责任人。

（1） 责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；

（2） 主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有

主要责任。

第二十五条 全面预算执行控制的原则

全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的

方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；

2、 预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵； 3、数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十六条 全面预算执行控制体系

1、责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动

的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算

执行部门在预算目标框架下运营；

3、公司总经理：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控

制。

第二十七条 全面预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破，预算指标是制

定《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，

经总经理审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

（1）预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总经理、总经理审批，送财务部审核，财务部根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；

（2）财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

（1）预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，总经理无权审批，应报董事会申请审批。

（2）预算外资金申请，须由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的，使用的责任中心和责任人，使用目标、使用方式等内容。总经理在董事会授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在董事会授权范围外须向董事会专项申请，由董事会审批。 （3）全面预算管理办公室应对各部门预算外资金的实际使用情况进行另行建帐管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行

第二十八条 全面预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算办公室及各主管领导。预算办公室根据自己地记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、全面预算执行分析报表是对针对各项经营活动预算执行结果的设计的分析表格。

3、全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行地进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司总经理，财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。

第二十九条 全面预算差异分析

1、全面预算差异分析

在全面预算执行过程中，全面预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经