3． 争取在竞争中领先一步。

4． 一旦你对市场进行了深入的研究，就应该在需要的时候改变你的销售策略。

2.7.10建立联盟

在体育运动中，互相竞争的队伍拥有共同感兴趣的目标，比如争取在比赛中获得最多的参赛名额。商业竞争中的“运动员”也有共同的兴趣——他们都追逐最大的市场份额，但是他们都希望将整个市场做大。寻找一些原是你的竞争对手的公司，与之结成联归国，在市场的某一个部分共同行动以对抗其他竞争者。这种厂商-客户联盟可以减低成本提高性能，双方都能从中获利。

小提示53：要时刻预计竞争对手的行动，以更好地在市场上与之抗衡。

2.7.11合作

体育运动中的竞争队伍有共同的利益。他们也希望尽可能地使球市火爆以获利。双方都希望比出水平，以取悦观众和他们的拥护者，扩大市场。

2.7.12自我提问

我们与竞争对手是否有共同利益？ 我们如何能与竞争对手在这些方面合作？ 我们的竞争对手能否获得最大的利益？ 我们自己能否获得最大的利益？ 我们如何保持竞争的活力？ 2.8预测未来

决策建立在对未来的预测上，即假定未来的事情都按照预定的计划发展。要努力改善预测的精度，并充分利用他人的预测，使之产生最佳的结果。

小提示54：在预测之前要认真分析所有决策中用到的标准。 小提示55：运用你宝贵的经验和直觉分析预测是否可靠。

小提示56：努力促成事情如所希望的那样发——这是最有效的预测方法。

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2.8.1选择预测方法

大多数预测都是基于数据图表的外推完成的。例如，当作预算时，你会回顾前一年的开支和销售情况，并以此预估明年销售和开支方面的增减。这种预测方法同样适用于长期计划的制定。一个更为灵活的方案是，从将来向过去推算。正确地估计你期望的结果，然后制定为实现这一目标所必须采取的行动计划。这是一项实在的行动，而非仅仅是一次预测。这是做出有成效的、有实用价值的决策的关键。

2.8.2自我提问

是否已经将所有的变数和方案都在预测时考虑进去了？ 能否评估预测的每一处结果的可能性？ 在预测时是否留有余地，它们是否合理？ 对所有的可能是否做出了客观合理的评估？ 是否遗忘了某个重要的因素？

小提示57：在预测前要认真思考每一个假设，并不时地检查它们。

2.8.3利用预测

预测中最重要的因素是判断。运用你的经验和直觉来估计将来的情况。经常问一问：“如果??会怎样？”这样的问题。比如，“如果销售额增长50%的话，会发生什么？”，还要动态地观察市场和进行预测。当新的信息反馈回来的时候，要及时修改你的预测。例如，可以根据第一季度良好的成绩修订你的年度预算。这样一来，预测就成了一种灵活的用于控制、监视和计划未来的手段了。

2.8.4评估成功

未来很少与过去完全相同，因此预测总是不可避免地有某种程度上的偏差。要用概率理论来改进你的预测，以减少差错的成份。如果用0和1来评估一件事情发生与否的话，其成功的概率是50%。例如，有两种不同的投资方案，这两种投资方案分别预期获得20000元和40000元的收益，并分别具有50%和40%的成功概率。将预期收益和成功的概率相乘就是：20000×50%=10000，40000×40%=16000。因此即使成功的概率低一些，收益40000元的方案是较佳的方案。

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2.8.5预计成功

这家公司希望在一定的时间内使其市场份额增加两倍。执行总裁从这个预期的结果出发，逐步制定达到这一目标的行动计划。战略家总是用预测的方法来制定实现其雄心的现实可行的行动计划。

2.9使用模型

作为一个决策者，你应当对建模非常熟悉，例如简单的表格或计算机产生的图形。这些重要的工具可以用来测试变量、测试数据之间的关系以及测试所有相关因素的改变会引起什么变化。

小提示58：积极模拟和预测将要发生的事，不要守株待兔。

2.9.1利用计算机

数学上可以对各种过程进行模拟，可以模仿现实生活的变数和结果。许多计算机程序不仅是提供一些表格来显示某个决策的后果，而且可以预测竞争对手将对此做出何种反应，以及将来的影响。可以向专家咨询什么程序适合你，并对每一个使用它分析问题的雇员进行培训，让他们熟悉这个程序。好的计算机程序可以给出易于理解的可视化图形，并可以用在现实生活中难以进行的试错法来进行预测。对一些复杂问题的决策，例如库存控制、后勤分配等，目前已有功能强大的、成熟的计算机程序。这些程序可以快速地进行复杂的计算，提供界面友好的统计分析结果。

2.9.2提高价格

这个议程可以帮助你决定是否可以提高产品价格。该方程显示，随着价格的提高，在收益率下降之前销售量是以怎样的规律下降的。在这个例子中，C=25，如果产品的价格提高20%，利润还不会下降。销售额下降44%以上（最大减幅）时利润开始下降了。因此这个提价的方案是值得尝试的。

2.9.3降低价格

这个方程帮助你决定是否可以降低产品的价格。它显示，随着产品价格的下降，为实

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现收益率的提高，销售应当提高到一个什么样的高度。例如，若价格降低20%，当C=25时，销售额必须提高400%才能保持原来的收益（最小增帐）。显然这个降价方案并不可行。

2.9.4向顾问咨询

专门的技术最好由专家来使用。如果公司内部的资源不足以解决一个特定的问题，这时就应当向公司外的顾问请教了。虽然咨询费通常都不低，但是市面上确实有许多咨询公司，它们可以提供精确的预测、模型分析和计算机模拟等。利用专家的知识和技巧，通常可以得到一个直截了当而且切实可行的方案。

2.9.5获得帮助

作为一个管理者，你得作决策。有些决策是必须以预测和模型为依据。为了充分利用宝贵的时间，需要招聘一名这方面的专家，并为他提供建模所需要的详细资料。

2.9.6分析结果

不管专家多么有经验，水平有多高，他的预测结果总是依赖于你提供的资料。要时常记得这个缩写GIGO-它就是“你给我垃圾资料，我就给你垃圾结果”。一定要提供尽可能准确和全面的资料。如果模型提供的结论难以理解，则首先检查一下所有的假设是否可靠，方法是否可行，而不要急于行动。但是也不要忽视那些怪异的结论，这可能意味着有些至关重要的信息或相互关系被忽视了或被误解了。

小提示59：除非你真的具有这种技巧和能力，否则不要自己去做这些复杂的计算。 小提示60：如果模型的结果与你的直觉矛盾的话，要检查、检查、再检查。 2.10降低风险

绝大多数决策都包含一些不确定的成分。要尽可能利用你的知识和经验减少这种不确定的因素。要周全地考虑你行动的可能结果，并准备一些折衷的办法，以应付不测。同时，也要考虑时机的问题。

小提示61：要运用判断和计算来得到最优结果。

小提示62： 除非没有别的选择，绝对不要因为眼前的蝇头小利而牺牲公司的长远利益。 小提示63：尽早做出有竞争力的决策。

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