这个表格显示，在市场中提高产品的质量可以带来相应的价格上扬并随之带来最好的利润。这张有格提供9个为产品进行市场定位的可选方案。

2.3.4综合使用各种分析方法

最好是将几种分析方法结合起来使用，这样可以得到问题的全貌。分析可以确保你理解问题而且可以让你做出安全的决策，以得到最可观的结果。将各种不同的分析方法结合起来，是一种增强分析作用的途径。这些方法越是结合得紧密，就越容易接近正确的决策，就越可能获得更好的机会。例如，价格/性能表可以与市场增长率和市场相对份额（RMS）结合起来。市场相对份额表示与你的三个主要竞争对手相比时，你的市场份额的百分比。最好的相对市场份额是100%或更多，如果小于100%，你就不应该降低你的高质量产品的价格，因为你没有足够的市场份额。

2.3.5文化差异

“分析致瘫”现象是指在商业行为中过度依赖分析，从而导致决策时的失能。这种现象在美国商界比较普遍，因为在那里，决策者可能被一大堆数字迷惑了。另一个极端是在英国，在英国这种必要的分析做得很不够。其他欧洲国家介于这两个极端之间。日本人是做详细分析的，但是他们同时会避免“分析致瘫”，因为他们一旦做出决定就迅速行动起来。

2.4产生新想法

新想法的产生，是决策过程中出现新曙光的至关重要的一个环节。当你寻求新思路的时候，要注意在幻想和现实之间保持平衡。然而，你的首次跨越来自他人的思想。

小提示37：在产生新想法时可以是杂乱无章的，然后把它们组织起来进一步发展它们。 小提示38：要促进横向思维，但是同时也要符合逻辑。

2.4.1挑战传统

在决策的时候，不要盲目接受和尝试常识所说的至理名言和灵丹妙药，要自己去探索，要果断地去试用它，并保持对其他可选方案的敏锐感觉。采用一种常远见的方案并不错，但是只能在你完全公正客观地试验过其他新奇和更富有创造性的相法之后，才可以这样做，将

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这些明显的和简单易行的方案与那些非正统的和困难的方案比较之后，你可能会发现后者是更好的解决方案。

2.4.2集体讨论

为寻求新方案宜进行集体讨论。召集一群人——3至8名比较理想——并要求每一个人都要提出与决策相关的新想法。每一个想法提出的时候，小组的速记员应该及时记录下来。讨论时一定要民主，不要否定任何想法。讨论中，既要肯定高级员工的意见，更要充分地肯定初级员工的建议。在讨论中，提出的建议越多越好，而且不要在讨论会上评价和分析这些建议，或者当时就做出结论。

鼓励大家积极参与：新想法帮助人们观察他们自己工作之外的事情，集体讨论对于打破思维僵化非常有用，但是你需要更多的严格的主法来处理实际的决策问题。

小提示39：如果你觉得你召集的小组太沉默、不够活跃，就该及时鼓励他们。 小提示40：要用赞扬而不是谴责来鼓励大家说出新想法。

2.4.3产生新想法

当你组织小组进行集体讨论以寻求新思路的时候，要选择具有不同经验和专长的人员参加。要尽早确定讲讨论的问题和相关的限制条件，并胡保所有的建议都记录在案。讨论会设一名速记员是很有用的，速记员不需要提出新建议，但是要求他参与整个过程并记录所有建议。速记员的另一部分工作是促进横向思维。当提出足够多的建议后，就结束讨论会。下一步是选择有价值的可供进一步分析讨论的建议，并及时进行下一步的工作。你仍然可以召集以前的小组来评价最佳的几种方案，对它们提出分析和改进意见。

2.4.4鼓励创造过程

在开展创造性思维的时候，要营造一个轻松的环境和氛围，让每一个人都觉得舒服而不是恐惧，因为这样的环境可以帮助产生新的想法。一群人的工作结合得越紧密，他们就越容易形成一个轻松的环境，并在相互之间建立彼此的信任。如果你正在主持一个需要产生创造性思维的会议，可能考虑使用下面列出的方法：

? 要求每个与会人员准备两到三个方案。 ? 轮流给每个与会人员表达其观点的机会。

? 不要有太多的限制和假设，以免破坏创新性思维的顺利进行。

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? 不允许离题太远的讨论和无缘无故的中断，但要鼓励自由的、创造性的联想。 ? 要求你的同事在会议前就交流其想法，这样做对于那些喜欢独立思考人会有所帮

助。

? 向小组成员提出自己的想法，这可以引导讨论，也可以在会议陷入僵局时充当兴

奋剂和刺激剂。

? 要努力鼓励横向思维，同时也要符合逻辑思维，以打破或挑战那些陈旧的观念。 ? 将所有的建议收集起来并放在一块，然后将相似的想法分门别类整理，将最好的

想法整理并且列出来。

? 最重要的是，不要在你的同事面前批评任何想法。

2.5发展创造性思维

有一种错误的观点，认为创造性思维和做出创新性决策是决策者与生俱来的能力，页不是后天可以学会的东西。你要应用思考问题的新方法，开发出高质量的、新颖的设想。

小提示41：在思考问题时，要把个人的主观感受排除在外。 小提示42：如果采用非常规的思考方法，就会得到非常规的想法。

2.5.1欢迎新思想

就像其他的某些习惯一样，人或是公司就会形成一种特定的思维习惯。许多公司将新思想直截了当地排除在外，它们这么做是因为它们将情况的改变当作是风险。然而，总有办法克服这种消极的态度，鼓励吸收新东西。例如，在任何关于激发新思维的会议中，要避免使用诸如“对，但是??”这样的话，这是一种典型的扼杀新思维的刽子手行为。

小提示43：要鼓励和肯定新思想、新思维。

小提示44：如果采用一种多步方法，就要把所有的步骤进行彻底。

2.5.2积极地思维

如果你生性胆小谨慎，你可能不就喜欢激进的想法，也不会创造性地去思考问题。反过来，如果你富有创新意识，就可能对那些总是在讨论中提反对意见的人非常不满。不要让你的同事陷入思维的死角而拒绝接受他人的意见。如果你认为辩论变得消极乏味，你要及时

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提醒同事，让他们提出一个新的、积极的观点。这样做可以避免毫无结果的争论，因为在那种争论中，每一个人都是为自我的立场和观点进行顽固不化的辩解，否定他人的意见。

2.5.3确定行动计划

产生新思想的目的，是发现其中最好的一个想法并实现它。这方面的专家布朗经常在集中讨论中采用“5步法”（简称ASISA）。首先是分析（Analysis），在这个阶段，要找到需要决策的问题的关键所在。然后是确定目标（Goals）——要么是机遇（白色标记），要么是难题（灰色标记）。然后是收集新想法（Ideas），这些想法可能是常规的，或是稍微有点独创的（浅蓝色标记），也可能是需要进一步讨论的、非传统的想法（蓝色标记）。下一步是进行选择（Selection），在这一步，要全面衡量各种想法的向导点，决定哪些可以采纳，哪些只能放弃。最后，被采纳的想法要不折不扣地执行（ACTION）。

要点

? 对假设做出确切判断。

? 不要仅仅因为是常规的想法，就拒绝它。

? 新思想和其他的思想同样重要，但是不要仅仅因为它新奇就不加分析地采纳。

2.5.4收集想法

在AGISA思维模型中，每一个阶段的思考都要进行彻底。在某些特定的情况下，可能需要沿着一种或两种途径思考下去。 2.6评估方案的有效性

收集到一些想法和方案之后，应及时评估它们。应用客观的标准和合理的方法来评估所收集的方案，以缩小可选方案的范围，并在进一步的工作中保持吸纳新思路、新想法的清醒开放的头脑。

小提示45：花时间为每一个决策制定客观的标准。 小提示46：确保这些方案能够改善公司的状况。

2.6.1缩小可选范围

在评估方案的有效性时，应用“如果??将会怎样”？这样的问题来进行分析和评估。

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