回避风险型

? 新想法经常被排除在外。 ? 公司不总是受外部需要驱动。

? 个人的稳定和经验是公司认为最有价值的属性。 ? 公司的利益总是高于个人的成功。 ? 命令和控制占明显的主导地位。 ? 几乎不可能改变企业的思维模式。

如果你同意上面的绝大部分内容，你的公司确定无疑属于倾向于回避风险的。带有新思想和新技术的决策很难受到欢迎。

富于冒险型

? 创新性的想法总是受到热烈的欢迎。 ? 公司首先关注客户的需要。 ? 公司强调的是如何把握新机遇。 ? 主动和革新是最有价值的特征之一。 ? 公司和个人目标是高度统一的。

? 允许所有员工自主，以展现他们的创造力。 ? 思想和政策经常根据周围环境改变。

如果你同意上面的绝大部分内容，你的公司就是有远见的。它不惧怕变化，且喜欢采纳大胆的、能够带来成功的决策。 1.4分析决策者的责任

自上而下的决策，会将工作逐级授权给下级。对于等级制的公司而言，这是非常自然的事。但是，作为管理者，你一定要明确，哪些决策必须由你亲自做出，哪些决策可以授权让你的下属来完成。好的决策者与下属分担责任。

小提示18：绝对不要去控制你已经授权下属决策的事情。 小提示19：一定要告诉下属你否决他们的决策的原因。

1.4.1做出自己的决策

作为管理者，最重要的任务是要决定什么决策是该由你自己亲自做出的。你要估计清楚，

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你的下属有能力做出什么样的决策。如果下属没有任何决策能力，那要么是你的估计有问题，要么是你的聘任和训练有问题。作为管理者，要弄清自我的哪些方面对结果的影响最大，据此保留与你有关的决策，把其余的决策授权给你的下属。保留决策权并不意味着专制统治，因为在你最后决策时，下属同样可以参与到决策的过程中来。

小提示20：相信他人有正确决策的能力。

1.4.2下放决策权

要记住的是，对于已经授权的决策，你仍然负有不可推卸的责任，因此要时刻关注这类授权，特别是在那些敏感问题上。同时，你要经常进行必要的检查，以指导和监督下属的决策；也要设法使你授权决策的下属建立必要的信心；还要保持上下级之间的双向交流，鼓励他们发挥各自的创造力。除非是绝对必要，不要先期预言结果或是收回成命。如果没有与授权决策的下属经过详细的讨论，绝对不要轻易否定他们的任何决策。

1.4.3推动决策

通过分析责任，可以很明显地看到，应该由那些最接近、最熟悉问题的人做出决策。比如，抵押货款的申请在支行最容易得到批准，车间改造计划在基层最容易决定下来，聘任新人的事最宜在将与其共事的人那里决定等等，这是因为最了解情况的获得的信息通常最明确、最新。那些与决策息息相关的人也应该参与决策。向上级汇报决策会延误时间，而且如果级别越多，延误的时间也越长。努力推动决策就会赢得速度和效率。虽然被授权决策的人需要你的监督，但是他们会迅速成长起来，担负起他们的责任。

1.4.4让他人做出决策

在这个案例中，雇员被上司要求做出一个决策。他们开始行动，并着手执行他们的决策。然而，由于他人的干扰，这个决策变得难以实施了。再次授权让他们自己处理这个决策，这个团队终于顺利地前进了。

案例研究

约翰是工程队的老板。有一次，他派出一支施工队到其竞争对手处，想看看能否得到什么经验以改善自己的作业方式。这个队伍果然带回了几项令人鼓舞的新技术。约翰决定让他们在为提高产量而需要改进作业方式时采用这些新技术。

在采用这些新技术的初期，生产效率非但没有提高，反而迅速地降低了。得知这种变化

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后，部门经理和高级工程师都去监督该工程队，并要求他们改用原来的生产方式。

约翰被这种做法激怒了。他下令任何人都不准再插手这项工作。那支队伍被授权继续执行最初的决定。产量下滑的趋势也随之得到了控制，最终获得了预期的收益。 1.5果断决策

做出及时、明确可靠的决策的能力，是领导者的一项基本素质。但是，决策的类型会由于环境的不同而变得多样化。因此，要认识不同类型决策的微妙之处。

小提示21：不要在极端紧迫的时间里仓促做出决定。

1.5.1积极决策

采取果断的决策，并不意味未经思考就做出决定。有时确实不得不迅速做出决定，比如在紧急情况下，或是因为正确的决策显而易见，一目了然。尽管如此，但在这里，决策的真正含义就是积极决策。真正的领导必须非常自信地处理决策问题，必须明白哪些是应该考虑的重要因素，而且在整个决策过程中处于主导地位。作为管理者，你要理解面临的决策是什么类型的，并且在情况发生变化时及时调整你的决策。

不要急：除非答案是显而易见的，否则不要立即做出决策。要仔细研究所有可供选择的方案并评估各种决策的正反两方面的影响。

小提示22：如果决策不起作用，赶快采取补救措施吧。 小提示23：绝对不要拖延重要的决策——赶快决策吧。

1.5.2快速决策

正确判断一项决策是非得立即进行，还是可以暂缓决定是非常重要的。比如，就得当场决定是否满足客户的要求，留住客户，保证生意的继续进行。然而，如果你正在考虑一个自发的降价行动，你可以在准备好之后再决定做些什么。优秀的决策者确实经常做出紧急决策——但是他们随后就会评价这个决策的长远意义和影响。

1.5.3决策的类型 特点 不可更改的 含义 ? 在没有其他令人满意的可选方案时，做出这种 11

这种决策一旦做出就不能更改——你只能选择它。譬如，在签署收购或出售一家公司的协议时。 可更改的 可以完全更改的决策——在计划执行之前、之中或之后均可更改。 实验性的 在结果出来之后，而且当这一结果是令人满意的时候，这种决策才是最终的决策。 试错性的 在行动过程中及时根据实际发生的情况改变计划，并以此获得知识和经验。 进程中的 在最初的行动之后，进一步的决策是在前一个决策顺利完成的基础上逐步做出的。 谨慎的 决策允许出现偶然情况和个别问题。决策者要避免“赌博”行为。 条件性的 在某些预见的情况出现时决策能随之调整，它的选择条件是开放的。 延迟的 不可更改的决策。 ? 绝对不要将这种决策当作“孤注一掷”的快速决策，以逃避优柔寡断的罪名。 ? 允许在实施计划的早期承认错误，而不致使错误一直存在下去。 ? 当情况发生改变时，确实需要更改原先的决策。 ? 在你决定采取一项行动之前，总是需要积极的信息反馈。 ? 在正确的行动方案不明朗，而仅仅知道方案的大趋势时，实验性决策是高效和有用的。 ? 允许在最终决策前不断地调整计划，使之适应情况。 ? 使你在进行一项特定的行动之前运用正反两个方面的反馈信息。 ? 在实施计划的进程中积累正反两方面的经验时，你可以近距离地监测风险。 ? 在下一步决策开始前允许反馈和作进一步的讨论。 ? 可以限制随决策而来的风险，但同时也限制了最终的收获。 ? 允许尽快降低项目的风险。 ? 如果竞争对手采取一个新动作或者游戏规则突然改变，可以使你有所准备。 ? 使你在今天经常变化的市场面前快速做出反应。 ? 防止你在一个错误的时间或在情况不明的时候 12