保他们能及时地融入队伍中。其次要充分解释决策内容和行动的详细计划，使他们明白共同的目标。并且要展望未来，定出更高的目标以鼓励员工努力工作。

2.12.6自我提问

为完成目标，需要员工有什么样的技能？ 目前，公司在职人员拥有哪些技能？ 需要招聘具有完成任务所需技能的新人吗？ 如何将不得不招聘新人一事告知公司的现有员工？ 2.13做出最终决策

当准备工作都彻底完成后，就可以作最终决策。加倍认真地检查是必要的。重新评估你的选择并进一步寻求支持你的决策的理由。当你完全相信自己的理由时，就果断地做出决策。

小提示72：在最终决策前将主要的事宜再检查一遍。

2.13.1自我提问

如果给我更多的时间和信息，我还会作哪些改变？ 决策过程是完整、理智的吗？

其他人的意见对这个决策起了相当大贡献吗？ 我是否对这个决策满意？

2.13.2评估决策

到此为止，你已经采取了合理的步骤和谨慎的态度和工作业保证决策的正确性。现在，木已成舟。有的人被招聘了，有的则被解聘了。一张定单已确定，或另一个供应商已经被放弃了。也可能是一个广告活动已经获准展开，或者是被放弃了。无论如何，都要在采取具体行动之前，花点时间重新回顾、评估这个决策。想想诸如“决策将得到什么？为什么现在采取这个决定？”此类的问题。这样做的目的不是让你否定决定，而是要让你确信现在正是采取这个行动的正确时机。

小提示73：注意，自我保护的想法会滋生过分小心谨慎的决策。

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小提示74：要争取在最后决策前发现那些隐藏在暗处的缺陷。

2.13.3做出承诺

你绝不要因为担心冒风险而拒绝做出好的决策，否则就是对责任的回避。如果真的这样做，则不仅是对个人不利，而且对整个公司的危害更大。决策时，你要自我反省：我是否真的会对此事负责？我是否准备对自己的行为负全部责任？我是否准备在将来失败时为此承担一切后果？只有当你对这三个问题都做出正面回答时，才可以将决策进行下去。

2.13.4强化决策

最自信的“独奏家”也需要与人讨论他的决策或他正在决定的事情，以获得哪怕是一种安慰。即使你已经拿定了主意，与同事或朋友就此事交谈也是很有帮助的。这样的交谈，可以放松你因决策绷紧的神经，也可以让你再一次检查决策的过程、正反两方面的意见以及你最终决策的理由。如果在交谈中你发现了一个致命的缺陷，那就更好了，因为这时还有足够的时间改变你的决策。

2.13.5处理疑虑

最大的担心是怕事情弄糟了。这种担心总是与你的工作、名誉和报酬等等联系在一起。不要掩盖这些担心。要坦然接受的一点是，没有任何一个人在生活中不犯错误，也没有任何一个公司没做出过错误的决定。除非你从来都不作决定，否则你总是要在某个时刻犯点错误的。与其陷入这样的窘境，不如增强自己的自信心。要记住你可能得到的最坏的结局是什笃、导致这种结局的概率是多少、这个结局的后果是什么。如果你认为可以随这种最坏的结局及其后果，还有什么值得担心呢？

2.13.6与人非正式地交换意见

与亲密的同事的非正式交流，是帮助你缓解决策过程中的压力的一个好办法。这也是他们帮助你发现问题的好机会。

小提示75：写下你决策前的所有担心，并将它们扔进纸篓。

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2.14寻求同事支持

一旦做出决策，就需要得到正式的认可和支持。如果你的上司对决策的整个过程了如指掌的话，得到他的赞同是比较容易的。如果上司对决策过程不清楚，你可以写一份书面报告或作一次演讲，这可以为你获得必要的支持和理解。

小提示76：撰写一份思路清楚、组织严密的书面报告可以感染和打动你的上司。 小提示77：找一位发起人帮助你进一步获得支持。

2.14.1获得同事的支持

需要的支持越少，这样的决策就越容易做出。最理想的情况是只需要得到一位上司的支持就可做出的决策。无论如何，顶头上司越少越好。然而，在复杂的等级森严的组织或公司中，低级别的员工需要得到高级别的上司的许可，因此决策过程就可能被耽误甚至被阻挠。这也说明，要耐心并持之以恒地争取得到上司的支持。

2.14.2准备一个报告

为推进一个决策，有时你需要准备一份报告，详细描述你的建议以及你的具体实施方案。为了使人信服，这份报告应该清楚地解释下列问题：

? 为什么需要做出这样的决策； ? 为实现这个目标，需要采取哪些行动； ? 具体的行动计划是什么； ? 哪些人将参与这些行动； ? 什么时候开始具体的行动。

详细地回答上面这些问题，并给出一个有说服力的结论。所有这些应尽可能写得简洁，最好在一张纸上完成。写这份报告就好像写一份新闻稿一样，用黑体和大字标题来强调关键之处。

2.14.3行动要点

1． 经常严格检查你的决策。

2． 要确保你已经考虑得很全面了，在写报告之前再检查一次。 3． 将有利的结果罗列出来，同时也要罗列出不利的一面。

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4． 一旦得到了认可，就要确定计划实施的最后期限。

小提示78：将带有敌意的提问当作是一种锻炼，而不是对你的攻击。

2.14.4提出证据

提交一份简明扼要的报告，这份报告总结了你的决策及其基本要点，这些必须有必要的数据支持。这些数据可能是你做出决定的根据所在。编写这份报告时，要充分考虑你的读者是谁，并要考虑他们可能提到的一些问题，这些问题可能是非常尖锐的，也可能是非常温和的。要记住你已经对决策的事宜非常熟悉，而其他人对此可能还很陌生。因此不要让大量的数据和事实占满你的报告，否则你的读者会无心阅读下去。相反，应以相同的逻辑顺序罗列重要的数据作为总结。

2.14.5讲述你的想法

如果你不得不解释你的计划，就把它当作重要的演讲来准备吧。仔细检查你的材料，并准备回答可能的提问。你的上司可能会用讥讽嘲笑等办法来考验你这位管理者的能力。即使你的决策在残忍的攻击下惨遭失败，你也要保持冷静并坚信你的决策是正确的。记住你已经就这个问题进行了彻底的全方位的考虑，并且得出了在目前的情况下最好的选择，除此之外别无选择。

小提示79：要确保你全面考虑过所有可能的反对意见。

2.14.6演讲

利用可视化的影像工具来支持你的演讲，这包括直观的、高质量的图表，它们可以帮你尽快获得他人对你方案的认可。

第3章 实施决策

在决策正确实施之前，它毫无价值。决策实施后，决策者紧跟着要做出一系列日常事务性决策。 3.1制定行动计划

在决策过程中，当可选方案逐渐减少、可行性方案逐渐清晰的时候，一个具体的行动

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