来,有计划地组织员工进行培训,提高员工的知识和技能,改善员工的工作态度和行为,激发员工的创新动力,使员工更加胜任本职工作的管理活动。(古长青,唐瑜,2009)

有效培训的重要性

有效培训对企业和员工来说都具有非常重要的作用:对企业来说,有效培训,提高企业管理人员素质,是提高企业管理水平、促进其适应市场的有效途径,是引导和促进企业健康发展的一项战略性举措。提高培训的有效性,可以降低企业的培训成本。对员工来说,有效培训可以满足员工个人发展的需求,使员工有一种与企业一起不断成长的感觉,使其对企业更有感情;通过专业技能培训可提高个人岗位工作能力,对工作更有信心,加强了对工作的理解;有效培训作为一种激励的手段,增强员工对企业的归属感,从紧张的工作到气氛活跃的研讨会,有利于心态的健康调整。

我们通过以上两点看出,有效培训可以使企业和员工双方受益。有效培训不单是一种知识的传递或技能的传授手段,它具有多重作用。随着社会经济的发展和个人追求的多元化,有效培训必将起到更大的作用。(武瑞营,丁玉平,2006)

目前企业员工培训存在的问题 管理者方面的问题

企业高层领导者秉持着培训是为了解决当前面临的问题的理念。企业高层必须要深刻了解到员工的培训计划与企业未来的发展战略是紧密结合的,培训一定要兼顾企业将来的发展,培训不仅仅是补救手段,不应仅仅停留在了工作需求层面,而应该考虑员工和企业双层面的长远发展需求。

培训控制不力,效果评价滞后。在现实工作中,大多数企业在培训活动中,

没有进行控制或不能进行有效控制,将培训活动放任自流,即使已经发现效果欠佳,也不积极进行适当的调整。。培训活动结束后,效果评价方式往往十分单一,一般就是书面考核,这只能考核受训者是否从中学到了知识;而实际工作中的考核又没有严格的考核体系,就只凭管理者的观察等主观感受,有的根本就是培训

完了就了事,没有任何的考核或要求。(赵长平,李长征,2007)

不少企业过分重视明星讲师。管理者认为,培训好不好取决于讲师, 大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上,有些咨询公司则迎合这种认识,有意炒作“明星讲师”,从而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同完成的这一基本原则。(李婉,2007)

培训者方面的问题

一是培训师的自身素质影响;二是培训师不了解受训者。(赵长平,李长征, 2007)

“外来的和尚会念经”。重金聘请外部专家到组织内部授课已经成了一种潮流。但是很多专家忙着奔走于不同的场所、会议和课堂,不断地进行角色的转换,不会有很多时间根据每个组织的特殊情况制定讲课的计划。(刘颖,2010)

受训者方面的问题

一是员工忠诚度不够;二是受训员工选择不当;三是受训员工存在的投机心 理。(赵长平,李长征,2007) 偏重对基层员工的培训,忽视对管理层特别是决策层的培训。有的高层管理人员认为只有基层员工需要培训;中层管理人员都是通过严格的招聘从著名的高校或者别的企业获得的,具有丰富的理论知识,根本不需要培训;还有的高层领导者,害怕自己培训会被员工评价为无能。(赵长平,李长征,2007)

培训内容方面的问题

有的企业盲目学习别的优秀企业进行过的培训,这类培训往往缺乏对本企业 实际需求的调查,培训结果大都无效。还有的企业运用的调查方法不当,对调查敷衍了事,造成企业对培训需求不明确,从而导致培训的无效。(古长青,唐瑜,2009) 很多企业盲目地追求名牌培训课程。任何一个课程并不能适合所有公司。课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司状况而制定。同样,引进国外的名牌课程也不应该照本宣科,虽然有一个不错的框架,但应该进行本地化的检验,使之有很完整的、与当地实际结合的思路、方式和理念。(李婉,2007)

培训方式的问题

重“教”轻“学”:要增强培训的效果,单凭培训时的理论讲解是远远不够

的,培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践,从而巩固培训成果并及时查漏补缺,改进培训。但目前,大部分培训仍采用传统的“灌输式”

教育方法,很少结合企业实际岗位需求给予员工实践的机会,情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少,这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。(赵长平,李长征,2007) 在培训方式上,许多企业都运用传统的课堂讲授法进行。这种方式的优点固然明显,但参加培训的员工不能主动参与,难以吸收消化。时间长了,员工就会感到厌倦,失去兴趣。因为培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律,即使作了培训前的调查,但实用性的东西也很少。还有些企业采取放录像的培训方式,认为这样做既降低了企业成本,又可以灵活掌握培训内容,使员工认为“培训就是放录像”。 由于企业没有根据培训内容采取切实可行的培训形式,使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉,培训效

果和培训效益也大打折扣。(周慧敏,2007)

培训流程的问题

缺少必要地培训需求分析。员工培训作为企业的人力资本投资,其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析,企业培训的目标不准确,缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败,带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日,企业加大培训的投入力度虽有其必要性,但前提是必须进行有效的培训需求分析,否则就不能证明培训支出具有合理性。一些企业的培训效果不好,最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。(文建秀,康晓卿,郭婕,2006)

缺乏必要的培训结果评估。许多企业重视培训,却缺乏培训评估和建立完善的培训效果评估体系,评估的方式大多是发放一张问卷,让受训者就培训内容与收到的效果打个分就可以了,虽然这种方法简单易行。但是,其缺点是主观性太强,严重脱离实际,不利于成果的有效转化。多数培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核,而没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来,评估停留在初级层面,培训评估与实际需求严重脱节。(古长青,唐瑜,2009)

培训成果转化难 受训员工的惰性使企业员工难以摆脱固有的、已成定式的行为模式,不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式;而管理者也没有给予培训成果转化的支持,得不到领导支持便没有应用的工作环境,受训员工在培训中所获得的知识和技能无法在实际工作转化为习惯性的行为,也就