C.直线职能制 D.地区事业部制

2.三九贸易公司在设立了抓回款、抓新产品开发和抓代理进口药销售工作的三个办公室后，其组织结构最有可能的表现形式是( )。

A.事业部制 B.直线职能制 C.职能制 D.矩阵制

3.三九企业将贸易部独立出来成为贸易公司后，各销售片区业绩考评和控制的责任中心体制最可能发生的变化是( )。

A.原来一定是成本中心，独立出来后成为收入中心 B.原来是成本中心，独立出来后一定成为利润中心 C.原来可能是收入中心，独立出来后一定成为利润中心 D.原来和现在都是收入中心

4.如果三九企业各制造厂与贸易公司之间采取内部转移价格的形式来进行结算，其制造系统和销售系统的责任中心体制应该( )。

A.制造是利润中心，销售为成本中心 B.制造是成本中心，销售为收入中心 C.制造是收入中心，销售为利润中心 D.制造和销售都是利润中心

5.如果三九贸易公司最后决定成立化学药品部、保健品部、生物工程产品部等来改进各类产品的联销，那么，这些部门与各片区销售业务机构之间的关系应该是( )。

A.职能关系 B.矩阵关系 C.直线关系 D.独立关系

6.从案例中可知，三九企业随着药品经营规模和种类的不断扩大，原有的组织结构愈益不能适应新的业务拓展的需要。就销售系统而言，其结构变化与企业发展战略的关系表明了( )。

A.企业战略的改变必须考虑组织结构的现状

B.企业组织结构应随着企业战略的改变而相应改变，所以企业战略的制定无须考虑组织结构的现状

C.企业战略的改变要考虑组织结构的现状，企业战略确定以后，组织结构要相应调整 D.企业战略的改变与组织结构的调整

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案例5 小甜饼之战

美国人热衷于食用小甜饼，这种小甜饼烘制新鲜、柔软而又有嚼头，很受顾客欢迎。戴维先生和费尔茨太太都在生产和销售小甜饼，他们烘制的甜饼口味不同，各具特色：戴维甜饼店里烘制的薄薄的奶油甜饼里，带有大片脆脆的巧克力；费尔茨夫人巧克力甜饼店里烘制的甜饼则比较厚，具有传统风味，里面甚至还有些像是半生不熟的面团。人们在费尔茨夫人的店里买到的总是热烘烘刚出炉的甜饼；而在戴维的店里，甜饼不够凉是不出售的。

1984年，美国人至少将2亿美元花在了购买小甜饼上，这个数字比两年前翻了一番， 2

改编自余凯成主编：《管理案例教学研究》，1987，转引自杨先举主编：《工商企业管理案例》，97～105页，北京，中国人民大学出版社，1994。

但这只及甜饼制造商所期望的顾客消费量的一半。戴维公司和费尔茨夫人公司两家都在这个行业里烘制大批甜饼，但两家甜饼店不仅在甜饼的口味上风格各异，而且对于如何发展甜饼公司也有迥然不同的看法及做法。

推着小车去叫卖的小贩们会敬慕戴维的那种出卖专营权和技术特许证的战略，而企业专营的鼓吹者们则会为费尔茨夫人坚持只办本公司拥有并直接经营的甜饼店大声喝彩。热衷于自动化的人会对戴维的甜饼生产系统感到惊喜，而那些独具慧眼的人则会赏识费尔茨夫人给她的职工们以灵活自主的处置权。那些崇尚诸如“永无尽善”之类的企业格言与警训的人会喜欢费尔茨夫人，而那些对这套做法感到格格不入的人则会把戴维的做法当做慰藉。

一种甜饼是好是坏，归根到底还是取决于个人的口味。也许对于做甜饼的企业来说，也是如此吧。让费尔茨夫人去管戴维的公司，她是一天也干不了的。可是反过来让戴维去管费尔茨夫人的公司，他也一天都干不下去。他们的公司正像他们的甜饼一样，反映了他们各自的风格。

在纽约市曼哈顿区50号东大街上沿河走去，你就会来到一栋4层的灰楼。在楼前一块能停两辆车的小草坪上，停有一辆配有私人司机的凯迪拉克牌豪华轿车。楼下是一间在城里少见的私人汽车库。你按了门铃，经过隐蔽的电视摄像机的检查，穿过车库，就到了一个两间房的办公区。其中较大的一间房内坐着年约35岁的戴维先生，从他的块头你不难认出他来。他多半正在对着整天几乎铃声不断的电话，简练而大声地吼叫着什么话。典型的戴维式的电话会话是：“什么……是……不……跟他说信已经去了……是的。”

正是在这里，戴维对他的甜饼帝国发号施令，调度指挥。此刻，这个帝国只包括在纽约42号街的总部办公室和在长岛市的一家工厂，这家工厂生产着做甜饼的生面团并运往全国的150家(数量正在增长)戴维甜饼店。这150家甜饼店中，有31家位于曼哈顿区，归本公司拥有；其余各家则散布于全美国，其中有些归购得专营特许权的人所有，另一些则由像梅西连锁零售百货商店这样企业的员工来经营。在日本开有4家店(数量正在增长)，经营者是戴维的合资伙伴西尾岩井公司。

戴维认为，经营企业首先必须把甜饼做出来，然后还得把它卖出去。在这两个环节中，要设法把失误的概率减至最小。而这在戴维的头脑里，就意味着将参与该工作的人数减至最少，如果这样做不现实，就尽可能紧密地对他们进行监控。

为做到这一点，戴维首先将第一环节中参与的人员尽量减少。于是，他就在总部附近设一家工厂来单独生产所有的甜饼生面团，因为就在近旁，便可以一直对其流程进行监控。然后，把面团轻度冷冻并运往各店，而各店职工要做的就是把面团放到一个烘盘上，将烘盘推入一个自动烘焙炉内，待7.5分钟后，成品甜饼烘成后取出即可。

把刚烘好的甜饼卖掉者是甜饼店的第二部分业务，这也需要许多人。而要想从纽约曼哈顿总部每小时都对远在外地(例如在田纳西州)的柜台进行管理，可不是一件容易的事。因此，就只好把甜饼的零售这一块转让给在田纳西的某一个特许专营者，其生意的好坏就取决于这个人的经营水平了。

戴维说：“谁要是说零售业务有趣极了，他准是昏了头……在任何一种典型的城市环境中，现实的零售业务可不是什么妙不可言的：你得防范外来的抢劫盗窃，还得防范来自内部的偷窃，要调动起大家的积极性。……我有一位很亲密的好友荷思是哈达特公司负责经营业务的常务副总裁。一天，我对他说：‘你给我谈谈，你的职位是干什么的?’他说：‘我的任务就是尽量使我的员工们少偷点公司的东西。’”

“主要是人的问题。就是为了这个，我才在全国到处找像我在马萨诸塞州剑桥的那个特许经营者吉甫·比尔德纳那样的人。因为他们年纪轻，雄心勃勃，肯为这片生意豁出命来干，他们就会在那里站住脚跟，这就比我远在纽约市的42号街而想去管理剑桥的一家甜饼店强多了。”

“你必须从最根本的地方去考虑。我们在甜饼这一行里干得这么好，原因之一就在于我们可以把操作分割成很简单的一个个步骤。这样，甚至一只黑猩猩也能把饼胚从袋子里拿出来，在烘盘里摆好，这类操作就不大会出错了。”

“我在日本跟我的合伙人说过的一件事，就是要搞到一台完全自动化的甜饼烘焙炉。你知道现在已经有了全自动的炸法式土豆条的机器了。”

…………

而费尔茨夫人的甜饼店又是怎么做的呢? “我们是一家人的公司，”费尔茨夫人反反复复地说，“我们卖给顾客的实际上只是一种良好的感觉。”如果戴维听了这话，他准会作呕的。

费尔茨夫人是一位有着纤细柳腰、白净皮肤的27岁的妇女，已经当过三次妈妈，带有一股加利福尼亚人的那种不可抑制的欢快气息，这会使像戴维这样的纽约人受不了。“一个木脑袋瓜，”他在气头上时就这么称呼她。他说：“她实际上是听她丈夫兰迪·费尔茨的，是他掌管了费尔茨夫人甜饼公司。那个木脑袋瓜什么经营上的主意也拿不了。”对费尔茨夫人来说，她是做梦也不会给戴维起外号的，至少不会公开地叫。

费乐茨夫人公司的总部办公室位于犹他州公园市，在盐湖城以东约40分钟汽车路程的“滑雪之乡”高地上。在总部里，很多人的口头禅就是“永无尽善”。那里的人在说“体验一下费尔茨夫人”，就是指吃小甜饼。即使是公司负责经营的副总经理泰勒·德文，这位尊贵的新英格兰人，在马萨诸塞州剑桥的亚瑟·D·李特尔公司做战略规划咨询工作的资深的老专家，也在公共食堂里一本正经地讨论起公司“给顾客良好感觉”来。公司负责市场销售工作的高级职员是费尔茨夫人手下几名骨干之一，他们经常谈道“我们这里人人都干劲十足”。

即使不是一位纽约人，你对于这类轻松的高谈阔论也不是一下子就能适应的。不过，这类高论的根源何在，那里的人们无疑都很清楚。“我是本公司的良心和灵魂。我干的工作就是这个。”费尔茨夫人这样来说明她的工作。她说：“有时，在我感到垂头丧气和灰心失望的时候，我就想，哎，也许是我的好事做得不够多!……于是，我就为别人做点什么，然后我就振作起来了。”

她的丈夫兰迪·费尔茨是一位36岁的企业家，靠石油买卖、风险投资及为《财富》500强公司做财务咨询而发了大财。他说：“我妻子说的那些话听起来像是蠢话，尤其对于企业家来说。不过她的成功是因为她确实是个好人。我就见过她把车停下来去帮一位小个子的老太太拎她买的蔬菜。……我相信她是表里如一、与人肝胆相照的人。”

费尔茨夫人出面经办她的公司是在1977年，当时只有一家甜饼店，设在圣弗朗西斯科以南的加州帕罗拉多市，资本仅为5万美元，还是她从丈夫兰迪那儿借来的。到1985年底，该公司已经靠遍布全美国以及设在新加坡、悉尼和香港的300家甜饼店，创造出了至少4 500万美元的销售额。其每家分店都是由该公司独资拥有，每块甜饼都是由费尔茨夫人公司的员工经销的。

费尔茨公司不像戴维公司那样，集中在一家工厂里和制甜饼生面团。相反，是由各分店的职工自己把各种(已按比例装在容器中的)原料搅拌起来，这些原料由独立批发商按照与公司签订的合同批发到各分店。各分店的烘焙炉也不是自动化的，得靠员工们把生面团做成的饼坯送进烘焙炉，在规定时间里把烘好的甜饼取出来。在盐湖城费尔茨夫人甜饼店工作的柯列恩·克利福德说：“我不知道这些饼要烘多久，只知道它们到时候就烘好了。”

在费尔茨夫人公司总部，有两位分管经营的副总裁，负责监控6名(后来增到了10名)地区营业主任，这些主任又各自负责分管30家分店。分店经理中有的人掌管两三家分店，他们得到小组长们的协助，而这些小组长是从各店里按小时领取计时工资的普通店员中选拔出来的。除了领取计时工资的店员外，公司的每个人都要到公园市的培训学校受训。公司中

的每个人都得下放到一家甜饼分店去体验生活，取得实际工作经验，而这不仅是站站柜台，而是什么都得干，即使公司总部的秘书们也不例外。副总裁之一斯坦·斯拉普在加入这家公司后不久，曾有一次随费尔茨夫人去视察圣弗朗西斯科的一家分店。他说：“我们走进分店。那儿每个人看来都挺不错，只是他们实在太忙，于是夫人就说：‘我能给你们帮上点什么忙吗?’那位分店经理说：‘那好吧，里屋又脏又乱，真是一团糟呢，我们顾不上。’这样，费尔茨夫人和我就花了两个钟头，趴在地板上，手足并用地打扫起那间里屋来了。”

人们在应聘费尔茨夫人公司前，按照惯例是要接受面谈考核的。此外，他们还常要在其他应聘人员和公司职工面前讲演。那些表演自然、口齿伶俐的人就会在竞争中占先。费尔茨夫人说：“我们希望人们能非同一般，他们应当能还其本色，不要矫揉造作。……我们不跟自己的员工说，必须保持心情愉快。我们只对他们说，我们希望他们能在工作中找到乐趣。我们还对他们说，他们必须对顾客打招呼。可是我们不告诉他们该怎样去招呼顾客。”在圣弗朗西斯科的一家费尔茨夫人甜饼店里，分店经理克里西·伍德沃德有时靠免费来招徕顾客，散发完甜饼后，就带领聚集起来的人欢呼“费尔茨夫人啦啦词”：

克里西问：“你们买了多少了?” 众答：“我们买了一打啦!” 克里西：“哦嗬咳!” 众：“哦嗬嗬咳咳!!”

每个分店每天都要编制一份盈亏日报表，可是并不给分店经理看。费尔茨夫人说：“分店经理不能眼睛只盯在经济效益上，不能靠利润作动力。他们的动力应该是争取更大的营业额和使人们心情舒畅。”费尔茨夫人公司规定甜饼最多只能摆放两小时就得卖出去，过期卖不出去就报废。在戴维公司，广告上说的报废期限是12小时。戴维公司的甜饼是凉的，可费尔茨夫人公司提倡的是吃热乎乎的甜饼。

费尔茨夫人说：“我们公司的甜饼就是我对世界看法的引申。我相信人们是会尽力干好自己的工作的，但他们需要得到适当的支持，我确实是这样看的。……有时我走进一家甜饼分店，那里的甜饼若不是软而有嚼头的，我就把这家店关掉。我们的甜饼必须是完美无缺的。在我们费尔茨夫人公司压根儿就没有‘已经够好了’这句话。我会走进店去，把价值600美元的不合格的货扔掉而在所不惜。我不考虑我扔掉的是什么……我只是认为谁也没有权利不把公司的质量标准告诉给顾客。

“你问我怎么会知道一块甜饼烘过了头?因为我自己就曾把甜饼烘过头过!我知道哪一块烘得火候不足，那也是因为我就亲自这么干过。我都干过，所以我懂得这些，所以我能到店里去教他们，我是他们的后台和靠山。我们并肩一起干活，而我们就开始对自己干的有了良好的感觉了。

“这是一家以人为本的公司。总的说来就是这么一回事。……费尔茨夫人公司干的确是出售甜饼这一行，不过这只是顾客们的看法。我们实际上在干的是……我们关心和照顾的是人。

“你说人们是为了钱才来干活的，我可不同意这看法。钱只是整个问题的一部分而已。人们干活是因为他们需要有所作为，要生产出点什么来，他们需要成就感。……问题并不在钱上。我不知道如果在本公司给员工们发股票，这能起什么作用，会带来什么变化!

“我不聪明，不过我懂得一件事，那就是人们的感情和他们的情绪、他们的心事。你知道，谁都喜欢让人觉得自己不同凡响，是个重要人物。他们希望能被人们承认和推崇。而这