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见参考答案8-1
第十六讲 降低成本合人性（下）
降低成本的科学方法——价值工程（VE）
1.价值工程的定义
价值工程（Value Engineering，VE）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法，主要用于革新工业产品和作业。所谓价值工程，指的是通过集体智能和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程是一项科学的管理方法，更是一种管理观念。它用技术与经济相结合的科学方法研究产品（系统或服务）的功能（使用价值）与生产成本（费用）的关系，力求通过方案创新和优选，达到以最低成本取得必要的功能效果。也就是通过降低消耗（C）、增创收效（F）、杜绝无效劳动、规范增值性作业，达到价值增加和取得竞争优势的目的。
价值工程是以提高实用价值为目的，以功能分析为核心，以开发集体智力资源为基础，以科学分析方法为工具，用最少的成本支出达到最合适的产品功能和产品开发的科学方法。凡是为获得某种功能而发生费用的事物，都可作为价值工程的对象予以研究。
2.价值工程的主要特点
? 从使用者的需求出发，对对象进行功能分析； ? 可靠地实现必要功能； ? 着眼于寿命周期费用；
? 致力于实现研究对象价值的创新； ? 有领导有组织地进行一系列活动。
3.价值工程的思想
价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：
价值=功能／成本
提高价值的基本途径有5种：
? 提高功能，降低成本，可以大幅度提高价值； ? 功能不变，降低成本，也能够提高价值； ? 功能有所提高，成本不变，照样提高价值；
? 功能略有下降，成本大幅度降低，也可以提高价值； ? 适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。
4.价值工程的原则
麦尔斯在长期实践过程中，总结了一套开展价值工作的原则，用于指导价值工程活动各步骤的工作。这些原则是：
? 分析问题要避免一般化、概念化，要做具体分析； ? 收集一切可用的成本资料； ? 使用最好、最可靠的情报；
? 打破现有框框，进行创新和提高； ? 发挥真正的独创性； ? 找出障碍，克服障碍；
? 充分利用有关专家，扩大专业知识面；
? 对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑； ? 尽量采用专业化工厂的现成产品；
? 利用和购买专业化工厂的生产技术； ? 采用专门生产工艺； ? 尽量采用标准；
? 以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准。 这13条原则中，第1条至第5条是属于思想方法和精神状态的要求，提出要实事求是，要有创新精神；第6条至第12条是组织方法和技术方法的要求，提出要重专家、重专业化、重标准化；第13条则提出了价值分析的判断标准。
5.价值工程的一般工作程序
开展价值工程活动一般分为4个阶段、12个步骤，如表8-1所示：
表8-1 制造性企业开展价值工程活动的主要内容 阶段 步骤 1.对象选择 准备阶段 2.组成价值工程小组 3.制定工作计划 4.搜集整理信息资料 分析阶段 5.功能系统分析 6.功能评价 7.方案创新 创新阶段 8.方案评价 9.提案编写 10.审批 实施阶段 11.实施与检查 12.成果鉴定 该对象的用途是什么? 成本和价值是多少? 企业的对象是什么? 应回答的问题 是否有替代方案? 新方案的成本是多少？且能否满足要求?
6.提高价值的基本途径
价值工程提高价值的基本途径有5种，分别为：
? 提高功能，降低成本，可以大幅度提高价值
——F↑ C↓＝V↑↑ ? 功能不变，成本降低，也能够提高价值
——F→ C↓＝V↑
? 功能有所提高，成本保持不变，从而提高价值
——F↑ C→＝V↑ ? 功能略有下降，成本大幅度降低，从而提高价值
——F↓ C↓↓＝V↑
? 以成本适当提高换取功能的大幅度提高，从而提高价值
——F↑↑ C↑＝V↑
【案例】
自行车因为在组合的时候有间隙，所以要用几十个铁垫片消除间隙。当时铁垫片的价格是1元钱，一辆车的成本就是几十元。但因为铁垫片的厚度是一样的，而间隙的大小不一样，所以用了铁垫片以后还是没有办法完全消除间隙。在不得已的情况下改用了塑料垫片，但是塑料垫片的强度不够。后来又发明了一种“来龙”材质，它的强度跟钢一样，又有弹性，于是就改用这种垫片。但是这种垫片的颜色和自行车的颜色不同。后来塑胶电镀的工艺发展了，就改成塑胶电镀的垫片。这种垫片的价格是0.5元钱，改用塑胶电镀垫汽后既消除了间隙，还降低50％的成本。用一个塑料的电镀垫片取代原来的铁垫片，这就是价值工程很好地体现。
【自检8-2】
请您思考并回答怎样理解价值工程中的功能分析的含义？功能分析包括哪几个环节？
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见参考答案8-2
第十七讲 薪资奖金双面刃（上）
薪资是员工最关心的问题，也是企业调动员工积极性的重要手段。一家企业能否有效地吸引和留住人才，很重要的一方面要看薪资管理。薪资奖金运用得当，企业就如虎添翼；运用不当，就会使员工感到如芒刺在背，因而可以说这是一把双刃剑。
目前薪资管理中存在的问题
1.缺乏明确的薪资原则
任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪资管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、非常务实的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪资管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪资系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。
目前多数企业的薪资管理缺乏明确的原则。例如，公司薪资的市场定位是跟着市场走按行情付薪，还是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性以及业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响公司在招聘、留人和激励方面的效果。
2.往往只给予口头解释
很多企业认为：如果薪资或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣，管理层常常忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。
这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不能肯定明年还有没有奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现??如果员工的心里有这么多的“不清楚”和“不明确”，而仅仅是老板心知肚明，这钱就拿得不明不白，这薪资或奖金的激励效果也就大打折扣了。所以，薪资和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。例如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通。再比如，奖金发放时，要提供相关的考核和计算的依据。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，能获取什么样的回报。
薪资奖金管理的原则
1.薪资奖金的发展趋势
现在薪资奖金的发放有一些趋势： ? 职务与贡献取代职位与年资
以前的薪资是职位越高，年资越久，薪水越高。职位和年资决定了薪水。但是这种方式严格来讲对企业是没有意义的，因为职位高不代表重要，年资久不代表贡献大。所以目前企业的薪资决定于职务与贡献，而不再是职位与年资。因为职务重要，即使是一个工程师，他可能比经理的薪水高；即使是一个只来一年的人，可能比来三年的人薪水高。实际上人只愿真正努力做可被衡量的工作，同样，人的积极性来自贡献与报酬成正比，只有为员工提供这样环境的企业才有竞争力，才能让人才充分发挥作用。
? 量化指标，成果考绩
把所有的岗位都定出它的量化指标，所有人的绩效都以他做出来的成果来量化评价。任何工作岗位，包括开发、策划、物料、后勤、营销、生产等，都可以制定出量化指标。
这种根据工作成果进行考核的方法，可以做到完全公平，这样就可以薪资公开，奖金公开，起到更好的激励作用。
? 外协的趋势
越来越多的企业意识到，固定员工的成本越来越高，于是开始将一些比较不重要的工作
交给外协、兼职去干。现在这个趋势在欧美已经非常普及，将来这个趋势将愈演愈烈。
根据这种趋势，在未来的三年内，大概将出现两个取代：一个是钢领取代蓝领，即自动化机器将取代工人；一个是软领取代白领，即专业的职务被兼职取代。这就是最近几年薪资发展的趋势。
2.认识薪资对于不同层次员工的激励作用
要建立合理的薪资制度，首先要认识到，薪资对于不同层次的员工有不同的激励作用。 ? 普通员工
对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪资待遇的刺激比较敏感，薪资的改善可以带给他们极大的激励。
? 知识型员工
以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开始由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最主要的，除非薪资的外在差距非常大，否则，薪资的激励作用是很有限的。换言之，用“薪”买“心”是很难成功的。
? 核心员工
核心员工一般都希望自己的能力得到充分的发挥，自己的工作得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。尽管他们还是希望能够得到与其业绩相符的外在薪资，但是这种薪资本身已不再是激励他们的最重要的因素了。
? 高层职业经理人
多数高层职业经理人往往将薪资的重要性排在第三或者第四的位置，对于他们而言，薪资只是数字——个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住宅、高级轿车，所以他们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。
总而言之，区分薪资对于不同层次员工的激励作用，可以为采取什么措施提升员工的忠诚度提供参考，并对有针对性地满足员工薪资的要求具有指导意义。
3.调节薪资的原则
每个人都希望加薪，那么要加多少？该遵循什么样的原则？ ? 三三原则
三三原则的含义是：如果公司赚得所有的利润，那么其中三分之一用来调薪，三分之一用来提升竞争力，三分之一留作以后发展的储备。
有人曾经做过一个研究，一个员工假设每领1元钱的薪水为企业赚3元钱，这个企业只能维持平衡，通常不太可能发展；如果一个员工每领1元钱能帮公司赚到5元钱，这个企业就能发展。超过这个数就会发展得很好。
所以员工在领取薪水的同时，也要审视自己为公司做了多大的贡献。 ? 60与103专案的反思
台湾的台塑企业曾经做60专案，内容是年龄加年资达到60，就让你提前退休。例如某员工20岁进入公司，工作20年后，年龄40岁加上年资20，刚好到60，于是40岁就退休。之所以这样计算，是因为台塑当时是按照职位与年资续薪，职位越高、年资越久、薪水越高。一般到了40岁，薪水可能已经领到台币七八万，但是同刚进入公司的、薪水只有2万元的工程师做的事情差不多。由此，台塑发现按照职位与年资续薪，会让企业的成本越来越高，所以他们在那时转换成按照职务与贡献续薪。
最近又有一家企业推出103专案。即你已经工作10年，而且最后一个岗位做满3年后没有转换别的工作，那么就让你提前退休。因为如果有10年的工作经验，在同一个岗位上3年没有转换，那就说明人已经开始僵化了，已经没有进步了。
这些个案都向人们展示：人才是要不断成长的，没有成长空间的人才对于企业也就没有价值了。所以对少数人残忍，才是对大多数人仁慈，才是真正照顾那些想要为企业做贡献的人，否则，就会伤害大多数人并影响大多数人的前途。
4.奖金设计原则
很多企业都有奖金，如果能遵循下列原则的话效果就会很好。如果不能吻合的话，就很有可能产生副作用。