《项目管理教程》案例分析与讨论 湖北汽车工业学院经济管理学院
了50%,而且存在很多问题。该公司的上级部门鉴于可能发生的损失,对该项目进行了深入调查,调查结果发现:该项目工程设计的变更次数太多,项目专业技术人员不足,工作不合格的比率非常高。
问题 :
1、作为项目经理,你认为导致该项目延迟的原因是什么? 2、该项目在范围管理方面存在哪些问题?症结何在?
3、你认为该项目现在是否还需要做出范围变更?如果需要,应该在哪些方面做出变更? 4、你认为该项目的前景如何?
8.如何制定新型打印机产品项目的进度计划?
A公司是B集团公司控股的子公司,专门制造打印机。现在A公司打算开发一种新型的打印机产品,已经在公司内部选定了一个项目经理,并从其内部职能部门抽调人员组建了项目团队。该项目团队十分重视制定进度计划,打算为项目选择一种适当的进度安排方法。项目经理已根据公司领导层对该项目的期望为选择过程订立了如下的原则:简单；能够显示事件的工期、工作流程和事件间的相对顺序；能够指明计划流程和实际流程；哪些活动可以同时进行；以及距离完工还有多长时间。生产部门代表偏好使用甘特图,财务方面的代表建议使用PERT,而助理项目经理倾向使用CPM。
问题:
1、你认为大家提出的各个进度安排方法对本项目来说各有什么优缺点? 2、如果你是项目经理,你会采用哪种方法?为什么?
9.如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?
小陈被任命为W公司一个新建数码产品制造流程的项目经理。该数码产品具有很高的价格敏感性。W公司已经在计量方面做了很多工作,而且建立了自己的敏感度模型,所以公司能够根据定价方式的变化精确地预测销售数量的变化。
W公司决策层认为所有在项目中影响该数码产品的各项成本都应该按照敏感度模型的分析运作,由此分析产品的收益并快速做出项目取舍的决策。W公司的做法使得小陈为提交项目成本预算必须承受很大的压力,公司已经撤换了4位在可行性研究阶段表现不佳的项目经理,而且他们都是小陈熟识的同事。
小陈现在面临的问题是:怎样才能编制出一个准确反映该项目全新制造过程的成本估算。该数码产品制造流程只对原流程五个阶段中的一个做出了改动,因此小陈能对其他四个没有改动的流程阶段获得详细的成本信息,但是改动的阶段很多工作不是很清晰,而且这一阶段还会对其他四个阶段产生一些影响,影响的程度也没有得到明确的界定。最重要的是,改动的流程阶段几乎占整个制造成本的40%。
问题:
1、目前该项目成本管理中存在的问题是什么?
2、你认为小李应该采用哪一种成本估算的方法才可能得出比较准确的估算结果?
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3、你认为公司决策层的做法合理吗？
10.TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制
TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格，只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。
目标价格–目标利润=目标成本，研发成本必须 < 目标成本
至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。 开发（设计）过程中的三大误区
一、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。
二、 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。我们公司有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几
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毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分巨大的。
三、急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。
在研发（设计）过程中，成本控制的三个原则 一、以目标成本作为衡量的原则。 目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。
在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。
二、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。 我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。
任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值， 或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，我们在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。 三、从全方位来考虑成本的下降与控制。
作为一个新项目的开发，我们认为应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。
正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。
问题：
1、TCL公司为什么应该确定项目成本控制管理的重点？ 2、TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制？
3、如果你作为TCL公司的一个研发项目的项目经理，你打算如何控制该项目的成本？
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11.A自行车制造公司产品滞销原因何在?
A自行车制造公司成立于20世纪80年代,其产品主要是生产标准的或者定制的自行车。公司所有者一直希望打入竞争激烈但更有利可图的赛车市场,但是由于一缺乏资本,二其产品的性能与质量尚不足以在该市场进行竞争而未果。
A公司的营业收入在整个20世纪80年代和90年代一直保持了平稳增长,但是在进入21世纪后,该公司却未能跟上市场规模的增长，其市场份额开始萎缩。
该公司从内部评估中认识到设计、制造、客户服务质量中的一些问题其实在过去的3～4年里就一直存在。调查表明这些问题在过去几年正在严重蚕食公司的销售额和利润额。根据质量调查的结果,该公司管理层正在制定一种他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公司的产品质量。
问题:
1、如果你是这个公司的总经理,你认为应该如何进行产品质量管理?
2、A自行车制造公司产品滞销原因何在?你能否采用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素?
12.天行公司的网站项目
天行公司是北京地区的一家小型信息系统咨询公司,该公司承担了为某小区设计和安装局域网的业务。王先生是该项目的项目经理,另外有两位Java的专业人员和一位实习生作为项目成员一起工作。王先生刚刚结束了项目的初步范围陈述。现在要运用头脑风暴法思考与项目相关的可能风险。 项目范围陈述 项目目标
在一个月内为某小区设计和安装一种局域网,预算不超过10万元。 可交付物
? 20个工作站 ? 奔Ⅳ服务器
? 两套惠普激光打印机
? Windows NT服务器和工作站操作系统 ? 对客户方面人员10小时的介绍性培训 ? 对客户网络管理员20小时的培训 ? 完全可操作的LAN系统 里程碑
? 7月15日硬件
? 7月19日设定用户优先级和授权 ? 7月24日完成内部整体网络检验 ? 7月25日客户地点检验 ? 8月15日完成培训 技术要求
? 工作站配置为:19英寸监视器、奔腾Ⅳ处理器、256MBRAM、4MBSVAG、32X CD-ROM、zip
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