5. 用组织做事情
一个企业如果没有组织化管理，不仅仅是因为企业领导者的管理习惯，更重要的是企业管理中的导向是有问题的。中国好企业的标准是组织化的运行，不是用人！有些中国所谓的著名企业家在中央电视台的对话节目里鼓吹未来企业的发展靠人才，21世纪竞争最重要的是人才，其实很多人才到他的企业去都变成了熊才，因为它没有一个组织化的运行，导致整个组织成本居高不。明代张居正有一句话：一等人用组织，二等人才用人才。人才发挥效益是在组织效能里面。
为什么今天很多中小型企业整个管理效率非常低，实际上就是在用人做事，它不是在用组织做事情。在企业运行之中，研发、销售、制造、财务、人力资源这些部门，横向之间没有互相牵制、互相管理，导致整个管理费用失控。中国文化又是马屁文化，大家都听上面这个人，而上面这个人往往又不懂事，董事长是最不懂事的人，总经理是最容易被骗的家伙。因此，企业的运行掌握在中层管理身上。所以一个企业管得好不好，做得好不好，跟中层干部有很大的关系。中层管理干部的素质能力和意识，决定了企业管理的意识。
（四）现金流量表
现金流量表中有三个经营活动，也是企业经营的主要活动：
1.现金流活动
经营活动的第一个是现金流。即钱从哪里来，到哪里去。我们都知道，经营活动的现金主要是从销售产品中来，或者从服务中来。现金一般用于采购原材料，支付劳动力成本，这两者之差就形成了经营活动现金的结余。如下表：
稳定的企业一定是经营活动的现金结余是正的，也就是收入大于支出，当然也有可能是，企业刚开始初创的时候，营业收入的现金少，支出的金额很大，这是有可能的。还有一种情况是，企业在短暂的扩充时间，可能会出现经营活动现金支出很大。但是从长远角度看，企业经营活动的现金一定是要正的，否则这个企业天天在失血，一定会出问题。
2. 筹集资金的活动
第二个企业的经营活动叫筹集资金的活动。筹集资金是钱进来，是贷款。钱出去是还款或支付利息。现金结余应该是有正有负。有借有还，才是个好企业，只借不还，那就糟糕。总有一天到还款期之后，整个经营活动会出现问题。
3.投资活动
企业的现金活动是投资活动。钱拿去投资，比如长期投资，钱拿出去了，从投资收益进来，这是现金收益。
第一个阶段：初创期。这三者活动是不一样的，在企业的发展阶段也不一样。小企业刚开始的时候，三年到五年之内，一定要尽快的让自己的主营活动变成正的。如果一个企业三年下来，经营活动的现金流不能变成正的，基本上就死掉了。大部分企业都死在初创期，这是第一个阶段。
第二个阶段是高速成长期。如果抓得很快的话，这个企业就能冲上去。这个时候，自我资金积累的速度是很慢的，应该自己筹集资金。
第三个阶段，企业已经走到第一个高峰，主营业务做到头了，产品在中国市场已经做到第一、第二位，或者在全球市场做到第一、第二位，这时候就要开辟第二个主营业务。而很多的企业都死在这个地方，开辟第二个主营业务不成功。
三个现金活动，实际上是决定了企未来在做什么，决定做什么。但是在现实中，我们经常看到有的企业第一个经营活动做得还不强，就急急忙忙去做筹资，通过筹资活动筹来了钱，不是用支撑它的主营业务，而是拿去做新的投资，最后它发现新投资项目不好，又把主营业务拖死掉了。很多企业就死在这条追逐成功的道路上。所以，很多企业不是缺钱死，而是越有钱它越早死，前赴后继去找死。
第09讲 关联度分析：数字分析发现真正的企业问题（三）
一、企业管理必须掌握的15个数字关系分析
盈利管理中的报表分析，更多的是站在企业经营者的思路上来看待企业管理中存在的问
题，而企业经营的状态和管理问题要从数字的关系去发现这里面的差异，从数字的差异发现事情的实质。我们可以从15个数字关系来发现企业存在的问题。
一个企业能不能做得好，实际上从几个方面可以看得出来：第一个看它会不会赚钱，能不能赚到钱，但是会赚钱不代表企业就没问题，钱赚进来还要兜得住，还要看得住。所以，看一个企业的问题，有三大方面，第一，会不会赚钱；第二，会不会管理；第三，会不会防范风险。
（一）会不会赚钱
会不会赚钱，有五个指标：
1.利润和营业额
企业讲销售利润率，销售利润率实际上是跟行业有关，跟管理有关，和企业的定价有关，和市场细分有关，和竞争的方式有关。销售额和利润率跟产品组合也有关系，有些企业不太善于用组合性来进行营销，但今天竞争环境变得复杂，现在的企业盈利模式在改变。
模式会决定企业的成长，最常见的企业盈利模式有两种：一个是围绕着产品组合客户，为产品找各种各样不同的客户，这时候也是利润最大化的一个方式。产品可以充分地上规模，而且可以卖得很多，可以卖到全球各地，卖给各式各样的人，这是围绕产品找客户。另外一种方式是围绕客户做产品，卖的是解决方案，等于是去满足不同客户的需求。应对这种差异的时候，可以发现整体产品解决方案就会很高，围绕客户来做产品，就可以发现产品组合盈利就显得非常重要，这也是一个很好的盈利模式。
有一家做家具的企业，现在做得非常大，它自己不经营，它把整个商场让给别人去经营，但它拿提成，而且把门槛放低，零门槛。让别人赚到钱，他就赚到钱了。这个企业的盈利模式做得非常成功，而且利润率比他自己做高很多。
2.利润和资本
资本是股东投入企业的关键。利润和资本的关系也可以用股东回报率来表示。一个企业最关键的是股东回报率。很多企业更喜欢更激进的政策，往往会忽略股东的权益。国内有些国有企业拥有庞大的资产，但只产生很少的利润，这跟国有企业股东缺位是有关系的。国有企业的这些领导者都不能称之为职业经理人，他们只能称之为行政官僚，他们做事的时候只考虑自己的舞台，为自己的舞台做事，他不计较花多少钱，干多少事，他最看重的是干多少事，花多少钱与他没关系。他是用资产来做利润，而不是用资本来做利润。他会大量的投入资产，产生的利润率却非常地低。他们这些经理人本身又是官僚任命制的，因此他们又是短期行为，因此他不会考虑多少资本产生多少利润。一般股东非常注意到自己的资本产生多少回报，投入产出比很关键，是提高资本的利用率，而不是仅仅的是做资产。
利润和资本的关系主要表现为资本的赚钱能力。经理人怎样减少股东资本的投入来获取更大的利润，这个指标的根本目的就在这里。
3.变动费用和营业额
变动费用和营业额可以反映一个企业的销售管理水平。很多企业高举高打，广告一停，营业额就滑坡。这里面有一个很重要的问题没有解决，就是“滚”，滚动的滚没有做好。
在初级阶段，企业的销售额起不来，是没有投入，但是在比较上升阶段，企业还是不断强调投入，就会发现滚动效能太低。按照滚雪球效应，随着企业营业额的上升，它的变动费用率的利用率要提高，相对的比应该是呈下降趋势，而不是不断上升趋势。管理不好的企业往往是呈上升趋势。
比如一个企业用50万投入广告，做了1000万的营业额，但是花100万可能做不到2000万，原因是企业的整体销售管理的水平没有上去，而是简单用投入带来营业额。今天中国有一大批无能的经理人，他们消耗资源做出可怜的营业额，尽管企业的变动费用花得很大，它的营业额才拉升一点点。
所以，变动费用和营业额这个指标表达了会不会赚钱这个问题，说明了企业的销售管理水平。
4. 固定费用与营业额
固定费用的产生来源于两部分，一部分是资产类的产生，另外一种是固定费用的产生。
资产类包括：固定资产、员工部分工资、企业运行费用等。比方固定资产所产生的折旧，导致固定费用很高，那是在运营过程中产生的。又比如员工的部分工资，具有刚性，它跟绩效没有关系。现在的员工的工资中，最基础的工资是刚性的，不跟绩效挂钩的这部分工资，实际上都变成固定费用。还有企业运行的费用，比如房租、水电、办公用品等整个办公的费用，这部分的费用现在也非常高。固定费用越高的企业，成本的弹性区间很少，企业的运行管理的质量要求就非常高。越大规模的企业，这个问题就越来越严重，因为它的组织管理的效率表现在它的固定费用和营业额之中。而高成长期的企业或有一点规模的企业，往往在这个问题上面更加严重。还有一种情况就是服务业、高科技企业，他们在这个上面的管理更具有难度，因为企业的运行成本是很高的。
分析固定费用和营业额的比例关系，是为了让我们对这个问题引起足够的重视。
5.产品成本与营业额
产品成本和营业额的关系，实际上是企业创造价值的能力。营业额和产品成本比起来，这中间叫做空间，是企业的制造成本。制造成本越低，对企业的整体贡献度越高，所以产品成本越低越好。但是今天传统产业、传统产品的成本已经越来越高，导致企业整个运营空间减少，再加上今天企业与客户沟通的成本越来越高，导致运营消耗度越来越大。
产品成本实际上是让我们来检测企业的运行空间有多少，比如一个企业的毛利率是40%，对于传统制造型企业来说这是一个非常好的数字，但是如果销售净利润只有10%或 8%，10%以下，中间差的这30%都丢到运营里面去了。这说明这家企业产品盈利能力还不错，但是企业管理能力太差。
从这个指标上我们可以看到一个传统制造型企业存在的问题在哪儿。有些服务行业的毛利率很高，有百分之五六十，但最后它的净利润也只有10%不到，这也说明企业的运行管理太糟糕。所以一个服务业的毛利率如果没有50%以上，确实不好管理。
有一家国际大的公司想收购中国企业，它的目标是两个亿的规模，毛利率35%以上的企业才有兴趣去收购它。他们的理由是中国企业管理水平太差，所以需要毛利率很高，禁得住消耗，否则会赔本。日本企业的毛利率都很低，但是最后的净利润都非常好，原因是它的运行的效率比较高。
今天的中国企业面临一个两难的问题：第一，既要创造更高的毛利，这就是和企业产品、运营能力、产品设计有关，也就是与产品差异化有关，企业的运行要有效率，这样消耗就少，创造财富的价值就比较高。第二，消耗度要少，这样中间还剩下来那一点还比较可观，否则净价值剩下很少。有的中国上市公司销售净利润只有6.7%，而我们的GDP这么多年一直保持将近10%的增长，这说明天上下雨还不错，但地下收进口袋里的并不多。可见今天的中国上市公司的质量比较差，从全世界的上市公司的财务指标来分析，中国企业运行水平不太高。今日中国没有什么优秀的企业家，有的只是一些投机的商人，他们抓住了中国这种高经济发展的机会，创造了一些企业。
从指标数字来看，中国企业还要应该强化自己的运营管控能力，这是我们应该要认清的问题。
（二）会不会管理
会管理的问题实际上是两个问题，第一个问题是你会不会用少的代价换取更大的收益；第二个问题是在运行管理过程中，你能不能把钱剩下来，兜不兜得住。
6. 营业额与资产
资产是企业运行财富或财产，但是不代表企业的财富或财产，因此企业花了多少财产，创造了多少营业额，企业的资产能不能充分利用，能不能创造更大的营业额，这是一个很大的问题。管理越简单，营业额与资产之比就越小，管理效果越好，资产和营业额之间的差会越大。
说到营业额与资产，需要知道一个指标，即资产周转率。如果我们把两家同行企业拿来做比较，他们卖的产品都一样，价格都差不多，但是两个企业一定会有差别，有时还比较大。那么，他们到底差距在哪儿？同样规模在100个亿左右，但是有一个资产很大，一个比较小。原因就是消耗率。消耗越小的企业，企业的净利润越高，有时甚至差10倍、30倍。所以，谁的消耗越小，营业额越多，这就是资产的利用率。
要想抓好资产利用率，不是容易的事情，跟几个因素有关：第一，跟资产设计有关。第二，和管理有关，看企业能不能在营业额和资产之间做很好的配比。前不久有一家很有规模的