没有工作效率的家伙，他的电脑里往往有很多乱七八糟的东西。现在很多年轻人不对着电脑，就不知道怎么干活，这是非常糟糕的问题。

【案例6】

有一次我让我的一个助理帮我安排行程，他给人家打电话问对方用的是MSN还是QQ。人家说他在路上。这个助理就让对方用短信把QQ号发给他。人家用短信下午才发给他，这个助理又约个时间让对方上线。一个小时以后对方上线了，结果网络又发生故障。双方又约定过一会儿再发。其实，这个事情非常简单，只需要一个电话，跟他说史老师几点几分到你那里，你派车几点几分接就可以了，非得从MSN变到QQ，QQ变到网络。

这样的员工是没有效率的员工、没有价值的员工。他看起来是勤奋，很多企业都奖励勤奋而不奖励结果，像这种员工立刻请他走路，因为他是公司最大的成本。

在成本管理方面，做得最差的就是市场，市场部经理、销售经理只知道拉关系、请客吃饭，做营业额，根本不知道控制成本，不知道怎么算投入产出比。很多企业性价比做不好，没有成本观念是一个主要原因。所以，公司上上下下都应该有成本观念。

此外，还要有时间观念。做一件事，如果没有时间表的话，就等于是一张废票。不讲效率、没有成本、没有节约观念，再大的家业，都经不起消耗，经不起浪费。做得越好的公司，越抓浪费，每一张纸都要充分利用。松下公司就很节约用纸，员工拿的会议纸，一面是用过的，他们拿铅笔会议备忘录，会议结束后，把会议备忘录的有关内容给主席看，如果哪个地方表达有问题，马上用铅笔在上面改，很节省纸张。很多企业是开会，做记录，会后输入电脑，排版，然后打印给领导看，领导看好以后，再开始修，修改完了，再发E-mail。这样有效率吗？没有，还浪费资源。其实，做事不要好看，更重要的是要有结果。今天在这个浮躁的社会里，很多人太注重虚无飘渺的东西、表面的东西，而实际上做企业是一个实在的东西。

3.追求卓越

做一切事情不要奢望一次就能做成功，一定要永远改善，好事是修出来的。卓越的第一个观念是要先行动后修正，举枪、瞄准，再开枪。在今天这个社会这种做法已经不行了，应该是先拿起枪先打一枪，看看差多少，再来修。要想知道自己水平有多臭，不试一下怎么知道！很多事情不可能先周密地安排，最后做一个完美的结果，所有的选择都是无奈的选择，此时此刻得到的信息是有限的。在参与过程中，所面对的问题的复杂度不是现在的知识和能力所能够发现的。比如当人家都说这支股票一定大涨的时候，其实这个股票就开始跌了，因为所有人都说对的时候，一定是过去的事情。因此，所有的选择，实际上是无奈的选择。

我参与过跨国公司很多重大的决策，现在有些决策都被当成案例被人讲，其实我们当初做的时候并没有那么伟大，很多是不得以而为之，事后编造的东西总是有很多猜想的成分。其实当初我们还是想的比较简单。要敢做很多事情，但是不是要把老本赔掉，要先做一些测试。小区域的市场，开个小店，先把这个店做好，在开店的过程中才知道问题产生在哪里，然后记下来改善、持续改善。另外还要敢于变化，一切的成功都在于持续的改善。

很多人讲创新要有方法，其实创新更多的是跟人的性格思维有关。内敛的民族，创新度就会少，原因是因为害怕。今天中国这一种奴化式的教学环境，基本上培养不出创新人才。今天中国民营企业基本上都是奴才文化，老板控制力极强，嘴上讲要创新，但一旦碰到一点困难、一点差错马上破口大骂，实际上是很难让人持久创新。创新要在宽松的环境下，更重要的是上上下下愿意变化，愿意感受变化、拥抱变化。今天很多企业害怕变化，更重要的原因是害怕的心理在作怪。我们讲持续改善，很关键问题是让人从舒服到不舒服的过程，企业的运行总是一开始不舒服，把它理顺了就变成舒服了。但是要持续改善，就又要把舒服变成不舒服，才能达到持续改进的目的。

4.参与原则

企业中所有的财务指标一定要分解到各个工作岗位，让每个员工都有参加企业财务管理的意识，要有成本控制意识，有创造价值的意识。

5.成效原则

一切的事情都要讲成效，人们不会去做你期望的，只会去做你检查的，更重要的是你奖励什么，得到什么。奖励什么，得到什么，好处在哪，他就往哪里跑。很多领导者问：企业管理

怎么做？其实很简单，钱分清楚了就会管了，所以要学会分钱。首先要学会怎么算；第二要学会区分，让他自己算；最后是该给的要给到。所以，做企业归根结底就是怎么分钱、怎么分利益的问题。

6.共识的原则

一定要建立一个以财务为数字的企业沟通领域。很多企业不快乐，老板不快乐累得要死，感觉老板都很孤独。企业经理人也不快乐，感觉自己没有发挥作用。根本的原因是大家讲话不在一条路子上，没有建立真正的企业语言。

7.正直的原则

做企业很重要的是要正直。很多企业做得越大，越难受的就是考验老板的正直。一边偷税漏税，一边做一些违法乱纪的事，一边要员工正直，老板自己却不诚信。有的外企大老板就讲一句话：我们要正直做事，税一定要交，如果因为交税使企业不能办，那我们决策就失误。所以，经理人绝对不能违背正直原则，在面对问题的时候，要坦荡。员工不好，该处理就处理。

【案例7】

有一个公司，它的会计工作了半个多月，就不来上班了。这个会计打电话给老板说：老板，您拿10万块钱给我，否则我就告发你。这个老板咨询顾问要不要跟会计私了。顾问告诉他，如果跟对方私了，以后他不正直的品性永远不能建立。顾问建议这个老板一边去告发会计，一边到税务局去补税。后来，这件事情改变了这个老板，他的企业从8000万做到今天的16个亿。

所以，天底之下，一定要先过自己内心的坎儿，内心有阴影，一定会阻碍你成为大人物。

8.整体原则

公司上下要建立一个整体的语言，要上下一致贯通。公司部门员工要有整体经营的观念，企业要不断去强化和梳理。

第05讲 森林的视野：企业管理者看数字的角度（三）

一、企业经营财务行为准则

作为一个经理人，我们应该具备怎样的价值观，应该把握住的的财务的准则是什么？

很多企业的营业额上升了，却没有利润，规模上去以后，风险反而更大，企业的运行难以控制和管理。实际上，这跟经理人把握的财务运行的准则有很大的关系。企业经营的财务行为准则包括很多，比如：

（一）自利行为准则

自立行为是指事情对自己有没有害处，事情的利益在哪。人对这个问题是非常敏感的。而自立行为又可以分为“趋利避害”准则和机会成本准则。

1.趋利避害准则

整体说来，趋利避害是人类行为的基本原则，是人类普遍存在的心理。我们做任何事情，总是希望它朝好的方向发展，因而我们在做的过程中总是趋利避害，避免事情搞砸或朝有害的方向发展。

2.机会成本准则

在这个问题的前提之下又出现一个机会成本。比如当我们选择做一件事情的时候，肯定觉得做别的事情价值更高，因此我们一定会放弃做另外一件事情，而选择正在做的这件事情，把另外一件事情可能的收益放进来，这就是机会成本。

如何判断做事哪是利，哪是害，怎么衡量它？我们在做企业时，都面临一个很重要的现实，就是资源是有限的。因此做了这件事情，一定放弃了另外一件事情。

【案例1】

一个从国外留学回来的人，他有两个选择，一个是自己创业，一个是选择去给别人打工。他在衡量这

两件事情的时候，没有那么清晰。他选择了创业，一年后他的企业做得一般，不赔不赚。其实他亏了，海归给别人打工，也许能拿5000块钱一个月，一年6万块，如果他创办企业一年的净利润没有6万块钱，就说明他的机会成本难以弥补。因此，从这个角度讲，创办企业是有机会成本的。

作为企业来讲，也有机会成本。比如股东的机会成本，企业的利润是会计利润，会计利润算经营成本，算交税的原则，企业交税是安企业经营活动的时限，而不是按企业有没有经营成果。企业赚不赚到钱是自己的事，税务局收没收到钱是他把握的标准。税务局在查账征税的时候，关键原因是查企业有没有交易，是不是隐瞒了交易全部，这是它征税的基本环节。企业的利润是收入减去支出，收入统统要包括，支出中只算经营成本，而股东的资金成本没有算。股东拿钱来投资，他做这件事情时一定放弃别的事情，股东是希望有回报率的。

再比如，几个朋友合伙办企业，一个人投100万，希望三两年收回投资。股东是要有一个回报率的，不管长与久，他一定要有个回报率。假如希望两到三年就能收回投资，那么股东回报率就要33%～50%，这是股东的期望回报。但是他也有最低的回报要求，他拿钱来做投资，是希望有利息，这是最基本的稳定的回报。他把钱拿来做事情的时候，有没有算过比较成本，比如现在的物价上涨了，我们用两个指标就可以看出来，第一是物价上涨指数，第二个是中国经济成长的GDP。这样一算就知道回报率至少要多少。假如是投入1000万，一年赚100万。有的人觉得不错，但是如果把股东资金成本放进去，按33%～50%计算，那太黑了一点。按15%算，1000万的公司，股东资金成本就是150万，所以赚100万还负50万。经济学上有一个非常重要的概念叫做EVA（经济增加值），也就是说做企业一定要考虑的机会成本，如果把机会成本放在里面，可以发现很多企业经营的代价是很大的。

人生也有机会成本，我们最大的机会成本是时间，我们都没有办法重新来过，因此我们必须把今天的事情做得彻底地好，我们在人生中又会选择很多条路，我们并不知道哪一条路最好，只有把现在这条路做好、走到了，才能把以前的道路的成本收回来。所以，年轻人不要老是跳槽，不断地做新行业，你会发现你的机会成本是最大的，你每一次都从归零开始，你原来的资源使用不到，你的机会成本是最高的，而且你的时间成本已经过去了。

【案例2】

前不久我参加一个大学MBA的毕业典礼，有一个42岁的男人问我：“老师，我要毕业了，请问我选择什么行业比较好。”我问他以前做什么行业，有什么经验，就做回原来的行业中去。40岁以前不要怕，40岁后不要悔，40岁后做事一定要顺势而为，不要从头开始，最笨的家伙是不断在挖坑，人是可以挖很多井，但总是挖不深。今天很多年轻人喜欢跳槽，其实越往上的职位往往不是跳来的。

很多媒体都在宣传CEO跳槽，其实他干不到一两年就被滚蛋了，他是被人家拿来做秀的，不是用来干事的，真正成事的是能够坚持的人，是在这个企业待了一段时间以后爬上去的。一个管理者非常重要的是驾控自己企业的能力，一个空降兵要到一个企业完全发生作用，一定是两年以后，两年之前是适应期。为什么很多空降兵活不过18个月，原因是不了解。基本上是在四个时间左右，一个人行不行立见分晓。第一个时间是蜜月期，老板对他的期望值绝对高，实际上人都是有短板的；第二个时间是拿出方案，要干活了；第三个时间是推行方案；第四个阶段是方案失败，卷铺盖走人，基本上活不过两年，就是管理型的空降兵的结局。很多总经理基本上待不过两年，他进去的时候就已经注定是个招牌，摆在那里给人看的。有一个明星CEO在一家企业待满了四年，就是等着期权兑现，他最好的方法是从来不走出自己的办公室，跟所有的管理干部都不接触，只跟老板一个人接触，老板感觉到他是安全的，因为他不会跟老板夺权，他熬到了那一天，就出来了。

（二）交易性关联

在企业中，任何交易都有一个非常重要的原则，就是做任何一件事情一定会涉及到另外一方。有的企业的销售利润比以前提高了50%，但是它的营业额增长了200%，存货增加了300%，应收账款增加了400%。这说明这个增长50%是以牺牲效率换来的，所以单个数字是没有意义的。有的经理人跟老板说：我今年业绩增加了。这时候老板得去查企业的成本上升了多少，消耗上升了多少。

所以，任何一件事情一定要有关联性。一件事情一产生，一定要把它所关联的地方全部找出来，这样才能抓到问题的实质，也叫关联方。现在很多企业抓不出问题，跟它的关联方不建备是有关系的。

（三）信息传递准则

信息的传递要及时、准确，途径得当，还要呈现出来。及时是应该的，那么是不是天天都有及时信息？我们以前给每个业务员发日报表，他出差了，日报表发不出来就用电话、用短信发过来。公司有一个客户服务部，做个短信平台，用PDA就可以直接发，连表格都有，这样就可以完全掌握住销售员的及时信息，以便给他及时指点。另外，这个信息之中的导向是非常重要的，很多企业把信息拿来以后，就浪费掉了，表格填了一大堆，没用。实际上任何的信息都要跟它的目的性有关，一定要从目的出发去找信息。

很多企业填了一大堆数字，老板也不看，下属也不看，经理人都不知道信息传递什么东西，通过信息发现业务中存在的问题。比方基本上三年以上的老业务员喜欢拜访老客户，因为他怕受伤。这时候经理可以发现这个问题，再分析这个问题的时候，目的就是要既要关注老客户，又要促进新客户。在用这个老客户的时候，就可以跟他说：你必须每个月用25%的时间开发新客户，否则你的绩效奖金就要打折扣。这又是一个方法。

因此，既然有这个目的，在看他的信息的时候，你就会有了关注点。关注点是非常重要的，有的人看东西没关注点，随便看。我买书的时候，我就想好我要找的内容，然后看书的内容简介，我就知道哪几个是它的关键点，看看目录就知道重点内容在哪里。因此一本书不需要从头到尾看，只要抽出它的关键点，翻一翻，就知道自己要的东西在哪里。也就是说，你要是从目的出发，去找出你的信息次序。

最后问题就是如何呈现信息，现在企业的最大问题是没有管理报表，不得已拿会计报表做管理分析的时候，有时候用不上，有时候是驴和马，驴嘴和马嘴还是有点不一样的，大体上有一点近，但是它们都是从企业基本信息来的。根本不需要把整个企业管理统统打乱，而基本的会计信息可以被我们开发出来管理。因此怎么呈现它很重要，这里面要有管理报表，呈现出来让大家都能看懂。从总经理开始，工人手上一张单子，填产品跟踪单，一张卡一张单，班长手上一张纸，厂长手上三张纸，到生产部经理那里16张表，到总经理手上是32张表。这些数字要一脉相承，这些数字的关键都是从工人手上的那一张卡得来的。所以这个信息是要自上而下的传递。

为什么到总经理手上表的数字就多了呢？不是在于数字多，而是在数字归类的方法多了，有成本、有效益分析、有工段、有销售、有生产运营。所以要学会传递信息。

（四）优秀引导准则

在财务里面有一个非常重要的准则，就是一定要分三六九等。企业没有优秀的标准，就没有了激励的作用，这是个非常有用的方法。我一直强调企业一定要把优秀的东西或人才选出来。杰克·韦尔奇讲过一句话是非常有道理的，他说做企业就是要选择优秀。不优秀不是说不好，只不过是比较中不优秀。杰克·韦尔奇说他只知道把20%最优秀的人选出来，给他不断地加薪，让他走不了，把企业中做得最不好的10%挑出来，把他走人。

企业是追求卓越的，卓越的追求的关键是在于有没有把卓越变成行为标准。做企业管理，是要给工人工资和奖金的，但是让好和坏呈现出来更重要。

【案例3】

我以前把我们的工人编成三级，10%的人戴红帽子，这红帽子是最优秀的员工，全免检，但是全免检不代表都不检，一个月要偶尔抽检他三到四次；80%的员工戴蓝帽子，按照公司规定是到下一道工序之间要检；10%的是戴黄帽子的，有10%还不止，如果新员工多的话，新员工来全部都是黄帽子，甚至有时占到20%，黄帽子的员工要批批检，而且每隔三小时有巡检来对他重点抽查，每天下班以后还要讨论、改善、培训、重点查。红帽子的人从家出来，红帽子戴着，走起路来精神抖擞。黄帽子的人都把帽子揣在口袋里，进了工厂才戴，因为他不好意思。刚开始推行这个办法的时候，大家都反对，说这样搞大家没面子。但后来也就习惯了，因为面子是靠自己去争取的。

所以，有时候优秀是靠引导的，优秀要有引导，榜样的力量不是光奖励给他看的，更重要的是要把他挂在墙上，变成大家追求的对象，让大家往这个标杆上走。因而，优秀是完全可以塑造一个团队的氛围。

第06讲 森林的视野：企业管理者看数字的角度（四）

（五）创意价值