图6-6

所以，领导者要把这三根杠杆变成管控企业模式的动作。大家都知道，在汽车里，这三根杠杆实际上是跟整个汽车的运行系统是环环相扣的，三根杠杆一定要连在企业所有的系统中。如下图为完整的公司层次绩效指示架构图（6-7）。

图6-7

企业要用这样的管控的体系，变成整个公司的绩效管控体。很多企业绩效管理做错了，它们是把岗位应该做的事写下来，然后找到对应的指标。我们今天有太多的专业经理人，把整个企业的管理切成了一块一块豆腐干，太多的专家把企业某一块变成非常犀利，专家是可以找到的，但是问题是在于企业不是各个构建单独运行，它是一个系统运行，这个系统运行的关键是要把一个方向、三根杠杆连起来，而且把这三根杠杆又要凑到各个岗位上去。

6.考核员工要与股东回报率挂钩

既然股东回报率是我们的方向，那么三根杠杆是我们操纵的结果，要深入下去。每个部门、每个岗位考核的时候，就不是正在做的事情，而是要考核应该做的事情，这应该做的事情是公司的最重要的方向。比如出纳，出纳要把账记好，这是最基本的要求。

【案例1】

有一个企业的出纳把四张支票放到抽屉里面，没有放进银行，他说太累了，不想去，明天也不去，后天才去兑现，但是这家企业就在当天，20万人民币付不出来，引起了客户的强烈不满。

那么这个出纳的工作是很重要的，是提高公司现金运行的关键。实际上跟最后的股东回报率是挂钩的。所以什么是他应该做的事，什么是他正在做的事情，有的人不是很清楚，大部分的人给这个出纳写的指标是账要及时记清楚，这实际是对他的最低要求，他应该做的事情是保证整个公司的资金的有效性。所以正在做的和应该做的是不一样的。一个企业的管理者只有从应该做的思想出发，才能更好地考核和管控员工。考核不是目的，最重要的是为了管控，要把方向盘的运行和三根杠杆的操纵延伸到企业各个零配件里面去，那么整个企业就可以控制起

来。

我们今天有太多的专业人员、专家，把整个企业切成了七零八落，某一个部分是做好了，但往往是把另外一部分作为牺牲品。一个企业运行得好不好，是讲它的整个系统运行得好不好，而不是某某一块。比如有些企业、有些行业出现了过度营销。

【案例2】

中国的医药业，销售的毛利率不低，40%以上，但是它的净利润很低，才在10%以内。这么低的净利润，就没有办法支撑药厂的新药开发，造成大部分中国的制药企业都是仿制药，换个批号，换个名字，换个包装，就换了个新产品，这是非常糟糕的。这跟行业的盈利导向有关。美国医药行业的平均销售毛利率是25%以下，这样它才能支撑起一个新药的长期开发，它们的新药开发是要10年到15年的时间才能开发。而我们今天的企业的这个模式是有问题的，而模式的问题又决定了企业的管控的机制。

7.建立全员盈利管理的思想

总之，公司的层级的绩效指标，从股东回报率到总资本的回报率，然后到销售净利润，再延伸到赚钱和管钱的能，而总资产的周转率又决定企业整个运行的能力。应收状况的周转率、存货的周转率、固定资产的周转率、营业收入的成长性、资金的积压期，又开始变成一个指标。另外一个财务杠杆，又变成速动比。有了这些指标以后，可以把这些指标延伸到各个部门职能上去。

现在的部门经理都喜欢互相斗，两个部门的交叉点往往变成各个公司矛盾的焦点，两个部门的交叉，一定是管理的难点，大家都是屁股决定脑袋。为什么会产生这个情况，是因为我们都在考核员工正在做的事情，每个人都有自己的势力范围。企业要想做得好，绝对不能要这种势力范围，要打破职能，强化流程。流程的核心导向是客户。所以今天企业中有两个问题要解决：第一个是唯上、唯权，因为听上级的话，总是没有错，所以民营企业奴性太强；第二个问题是唯己，就是自己的势力范围。要打破这两条，一个关键问题就是要打破职能管理，建立流程管理，那建立流程管理的核心又是客户导向。所有公司的流程，要穿破部门，打破的办法是让所有的屁股坐在一条凳子上去。

怎样能够把让所有的屁股都在一个凳子上去呢？最重要的就是要灌输全面效益化管理的思想，建立盈利管理的思想，这样就可以把这条线给串过去，这叫整体效益化管理的思想。

第12讲 系统化决策：抓住企业成长的关键驱动因素

二、系统化决策—抓住企业成长的关键驱动因素

企业总是想要成长，但大部分企业都死在成长的道路上。我们怎样抓住自己的成长，怎样抓住机会，最重要的问题是看企业能不能抓住成长的关键驱动因子。当我们采取了不正确的方法，不正确的思维导向，只会在错误的道路上越走越远。选择比努力更重要，聪明永远比勤奋更重要，勤奋是对人的最低要求，对小人物的最低要求。对一个小工人，一个员工来讲，他必须要勤奋，但是对管理者来说，选择比勤奋更重要。

【案例3】

我以前在外资企业做事情时，我一看到哪个部门老是加班，我一定要对它进行管理审计。因为勤奋的时候往往并非仅仅是勤奋，如果他在错误的道路上的话勤奋，他消耗的资源越多。所以，一定要审核你的方向，其次才管理你的勤奋和效率。管理只来自于两个问题，第一个问题是效果，效果是方向；其次管理你的效率。

今天大部分的企业管理比较喜欢管理效率，管理勤奋，因为勤奋和效率比较容易管，但是往往影响结果。中国很多企业的成长因素，往往用一种简单的方式在做成长，因此它的成长的因子的衡量的标准是有问题的。另外，我们很多的企业的战略难以实施，总是战术很高，手段很多，这就是中国人的小聪明，但是战略不够。同样做一个行业，一家外资企业进来，一家国内的企业同时上场，前三年，一定是国内那家企业“噌噌”就上去，那家外资企业慢吞吞在那个地方，但是五年以后，国内这家企业还在原地踏步，甚至回来了。比如手机行业，前几年有

人鼓吹国内的手机市场占有率超过了50%，说在这个新型行业，我们一定是胜者，可是今天国产手机已经全军覆没了，这跟我们没有战略性的竞争方式有关。因此财务战略变成了关键。

（一）管理企业的现在——用经济利润（EVA）

因此，没有财务战略的思维，是我们经理人一个重大的思维缺陷。国内的经理人基本上没有财务战略，也根本没有人来提这个问题。财务战略的思维不是财务经理，而是从总经理到各个部门经理所必须要建立的一个思维。首先一个是能不能分析你的过去，你过去有什么，危险在哪里，老祖宗给你留下什么；第二是你能不能管理你的现在，你管理你现在的指标是什么；第三是你能不能控制你的未来。这就是一个战略性的思想。

1.经济增加值

企业管理的现在，应该要用经济利润值来考虑，也叫EVA（Economic Value Added），经济增加值。这个在一些比较先进的企业里已经开始在采用。 Economic Value Added是企业税后净营业利润扣除股权和债务的所有资金成本后的经济利润。这个指标要比会计利润更容易扣克。

2.传统业绩衡量指标

传统的业绩衡量指标衡量市场份额多大，衡量销售收入，衡量净资产收益率，衡量每股收益，衡量总利润、净利润等等。这种做法难以正确反映企业的真实经营状况，因为忽视了股东资本的机会成本，企业赢利只有在高于其全部资本成本时才为股东创造价值。如图（6-8）

图6-8

因为传统型的指标难以正确反映企业的真实的情况，所以我们有的时候骗别人，最后把自己也给骗了，世界是很公平的。2007年中国有一个企业明明是亏损，却突然冒出了1.7亿的净利润，原来它欠了银行3个多亿，还不起。银行在地方政府的协调之下说算了，不要它还了，它就把这3个亿转成了营业外收入，所以它净利润竟然冒出一点多亿，更缺德的是它的一大堆股东和一些所谓的股评家们把它的股票从13块钱炒到83块钱，很多股民不了解这个企业，忽悠就开始上，再加上这家企业卖消费品，它的广告铺天盖地，最后反而让这个企业的股东大发了一把。它的账没做错，是会计制度允许的，但不是企业真实的东西。它还不起账，还把它的烂账转成营业外收入。所以传统的这些指标难以衡量企业的真实性，往往忽视了企业的股东利益，往往企业的盈利是用更高的代价换来的。

再如下表，这两个企业利润不一样，但是最后的经济增加值到底是哪个最多呢，哪个企业的经营业绩更好呢？表（6-2）。 指标 利润总额 税后利润 总资金 经济增加值（EVA） 甲企业 120 70 830 -11.24 乙企业 16 11 120 +3.8 结论：净利润大，看上去经营业绩表现良好的甲企业的经济利润却是负值。虽然乙企业年度利润少，但是这些利润是以相对更少的资本成本的消耗而获取的，因此乙企业的经济利润是

正的。这样来说，企业乙该年度的经营业绩明显好于甲。

3. EVA与传统利润的区别

同样一个企业，我们应该将它的销售净利润减掉它的资本的成本或资本费用，这就叫经济增加值。用EVA这个角度来衡量，实际上就打破了现在的会计制度，就可以清楚地知道一个企业怎样管理。下面来看一下EVA与传统利润的区别：如表（6-3）。 EVA=净销售收入 －经营费用（包括税金） ＝经营利润 －资本费用 ＝经济增加值 传统利润=净销售收入 －经营费用 －财务费用 ＝经营利润 －所得税 ＝净利润 EVA考虑了所有资本的成本，不受公认会计准则的限制。其中，净销售收入来源于损益表中的净收入；经营费用来源与损益表中三费加税金；资本费用需要计算。

4.EVA如何进行设计 如下图:

最常见的、必须调整的项目。如表（6-4）。