卓越绩效与对标
卓越绩效管理模式是企业的\诊断仪\实施卓越绩效管理模式,对
照GB/T19580《卓越绩效评价准则》，在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。
对标作为一种管理工具，可以改进这些“不足”，卓越绩效的各模块都可以通过对标来实现改善。-----精细化对标的目的，实现卓越绩效。
卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模
式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。
标杆管理法-企业追求卓越的方法
第一部份 为何要进行标杆管理
为何要进行标杆管理？一般说来，企业会进行标杆管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。但也有许多企业将标杆管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。无论如何，标杆管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标杆管理？我们的理由除了标杆管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、
流程再造、持续改善、建立优势。
一、追求卓越
标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标杆管理的主题而言，绝对是卓越超群的。之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。这样的学习之所以可行，是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中，好让自己可以做得更好。这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标杆管理的精神。
二、流程再造
标杆管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。乍看之下，标杆管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标杆管理。在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标杆管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。从这角度来看，
标杆管理探讨的范畴远较竞争者分析来的深入。它强调的是追本溯源，去深度思考在作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成产品或服务品质会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距。也就是将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程而非产品或服务本身。 「将焦点放在过程上而不是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。
三、持续改善
所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标杆管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标杆管理特别强调「持续」改善的观念。在接下来的说明中我们将会提到标杆管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标杆管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。只有在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。任何实行标杆管理的企业如果只将它视为一个项目或是单一的事件，那很遗憾的，这个企业所能从标杆管理活动中得到的获益也仅是有限的改进。绝对远远不及那些已将标杆学习融入体系，视为企业经营活动之一的组织。「追求完美的过程是永无止境的」，这是任何一个想要藉由标杆管理来提升绩效，臻于卓越的企业都必须体认到的事实。如果我们能够将标杆管理的对象视为一个移动的标靶，那我们就能够体会到为何标杆管理会是一段必须持续的过程。举个例子来说，当某个公司成功的进行完一次标杆管理项目后，由绩效衡量指针也明显的看出实行后丰硕的成果。如果这家公司就心满意足的到此
告一段落，那它的进步也就到此结束了。但是，如果这家公司能够再选择其它的学习主题、对象继续进行一次标杆管理活动，我们可以相信，它的绩效绝对能够更上一层楼。我们必须了解到「顾客是越来越挑剔的」。每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高。所以，不管我们有多好，我们都必须更好。除此之外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。使企业不致于闭门造车，跟不上知识的潮流。
四、创造优势
标杆管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于下列几点：
1. 帮助进行策略性定位：企业想要建立竞争优势首先必须进行策略规划。进行策略规划的基础在于了解竞争情势，然而必须先搜集充分的信息才能帮助企业做好竞争分析。标杆管理本身即为一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息都是标杆管理着重的焦点。若进行标杆管理计划的对象是本身所处行业内的佼佼者的话，则搜集到的信息的除了自己与标杆企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争形势的优劣势分析。企业透过标杆管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距。因此，标杆管理可以协助企业进行本身的策略性定位。
2. 塑造本身的核心能力：企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，这种能力可以称之为核心能力。标杆管理有助于企业去强化自身的资源基础，发展本身的核心能力。原因就在于标杆管理的重点
不仅在于了解标杆企业到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，更重要的是去了解这项产品或服务是如何(How)被设计、制造或提供的。如果一个企业能够彻底的分析这样一个最佳作业方式所提供的信息，并且经过内化（internalization）吸收(assimilate)，成功的转换应用到自己的组织内，发展出一套独特的作法与技术（know-how），就可以塑造出本身的核心能力，为企业创造竞争性优势。这样的思考逻辑可以用以下的示意图来表示。
《示意图说明》传统的竞争者分析只注重竞争对手到底生产或提供了什幺（What）比我们还要好的产品或服务，而标杆管理的重点更进一步深入去了解这项产品或服务是如何(How)被设计、制造或提供的。如果一个组织能够成功的转换 (不同于抄袭模仿)最佳作业典范到本身的工作流程内，就等于是强化了组织的内隐技术，便可以为组织发展出核心能力，创造竞争性优势。
3、强化企业的学习能力。学习性组织（learning organization）的观念一直被强调，并被视为企业创造竞争性优势的重要因素。原因就在于企业的学习能力将是未来环境发生不连续变动时的生存关键。学习性组织有一个很重要的观念就是要组织跳出内部的藩篱，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革。这与标杆管理的观念可以说是完全吻合的。除此之外，标杆管理所提倡的「到外界看看他人的作法」还有助于激发企业经营的创意，给予企业思考不同经营方式的机会。另外，对于那些将标杆管理视为全体员工日常工作的一部份的企业(如:Xerox)而言，由员工自行决定主题来主动进
行标杆管理的方式便如同企业无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中。因此，标杆管理可以帮助企业强化本身的学习能力，甚至引领企业发展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动。
基于标杆管理具有以上众多的优点，因此我们特别推荐标杆管理来作为企业最应立即实行的管理工具。
第二部份 何谓标杆管理
一般企业在运作的过程中最常问的问题莫过于「我们做的如何？」，而接下来所必须问的另一个问题便是「要跟谁比较？」。在此有两个方向可以提供这个问题的答案。一个方向是与这个企业过去的绩效相比较:“今年的利润是否比去年高？”;“这个月的产量是否比上个月高？”等等诸如此类的比较。但是，这样的回答往往无法令人满意，因为光与自己过去的绩效相比犹如画地自限、井底之蛙，无法给予这个问题完整而全貌的回答。唯有从另一个方向思考，也就是与其它拥有类似作业方式且表现杰出的组织比较，分析彼此间展现出的成果差异，才有办法真正深入这个问题的核心。而这正是标杆管理。 何谓标杆？ 所谓的标杆（benchmark）最早指的是地理研究中用来测量相对距离前所必须先决定的某个参考点。在品质改善辞典中，标杆指的是同侪中最好(best-in-class)的成就(achievement)。这样的成就会成为其它拥有相似作业流程的企业作为参考学习的典范。 何谓标杆管理流程？标杆管理是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，透过持续改善来强化本身的竞争优势。根据美国生产力与品质中心（APQC）对标杆
管理的定义如下：「标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。」由以上的定义我们可以知道，所谓的标杆管理就是先决定出某些企业功能领域（例如生产、行销、财务、服务?等等）的绩效衡量标准，然后再去寻求在这些特定的领域内表现卓然有成的其它组织，比较企业本身与这些标杆组织之间的绩效差距，并透过分析转换其作业流程的作法来达到改善绩效，缩短差距的目的。也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求最佳作业典范，并将其作为学习对象，汲取对方精华的过程。目的在使企业能够藉此过程有效地提升营运绩效，以祈与最佳作业典范并驾齐驱，甚至凌驾其上。
第四部份 标杆学习的类型
跳脱框框的思维模式。上面的图形可以说明标杆管理在选取学习对象时的思考架构。它表现出来的正是「跳脱框框之外思考」的态度。先从企业内部的自我检视开始，进而去了解竞争对手或是产业领导者的作法乃至于对不同产业领域中的佼佼者去关照学习，最后甚至寻求世界级的作业典范来整合最佳实务到自身的流程之中。如此攀越一座又一座的山峰以期超越颠峰达到登峰造极的境界。然而，对一般的企业而言，当然不必刻意直接去追寻最顶尖的目标。比较实际的作法是，只要任何比目前本身的还要好的作业方式就可以作为典范来学习，相信它们都可以提供企业具参考价值的信息。一般来说，根据学习目标（goals）或标的（target）的不同，可以将标杆管理分为以下三种类型。
一、内部性标杆管理(Intern)al Benchmarking)
大多数的多角化或是跨国性企业都会有数个分公司或是事业单位分布在不同的地点。因此可能会有许多性质相似的企业功能在不同的单位中运作。那这些组织便可以由进行内部作业方式的比较来开始他们的标杆管理活动。当然不可能认为经由企业内部检视就可以发现「最佳作业典范」。但这却比较容易作为一个起点，跨出进行改善的第一步。企业进行内部性标杆研究的目的在于发现组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点。另外，除了比较这些企业经营的关键成功因素外，也可以进一步去分析未来可能需要与外部企业进行比较的作业项目。因此，内部性标杆研究可以帮助企业去定义外部标杆管理的明确范围与主题。 内部性标杆管理是假设组织内某部门的工作流程比其它部门更具绩效，可以将这个部门的作法当作其它部门的模板。至于这个最具绩效的部门可以由组织内部的绩效指针的衡量结果来寻求。内部性标杆管理的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的「翻译」便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。此外也不需考虑涉及企业机密的麻烦。另外，在分化程度过高的企业内，内部标杆管理还可以促进事业单位或部门间的沟通。但是内部标杆管理的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部，很难为组织带来创新性的突破。另外若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。
二、竞争性标杆管理（Competitive Benchmarking)
竞争性标杆管理主要在将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的工作流程与自己本身做比较。通常企业进行竞争标杆管理活动的主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，所谓：「知己知彼，百战不殆」。尽管竞争对手的作业方式并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争性标杆管理活动所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响你的目标市场。因此竞争标杆信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助。除此之外，竞争性标杆管理比起传统的竞争商情搜集更能让企业有系统的去分析竞争对手与产业环境。因此，在美国的企业界中，对直接竞争者进行标杆研究是最普遍的一种标杆管理方式。对许多将标杆管理当成是一种竞争策略工具的企业而言，任何与营运有关的重要项目只要是可以与竞争对手比较的都会去进行标杆研究。除了信息极具竞争价值之外，竞争标杆管理的另一优点与内部标杆管理相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争标杆管理的最大缺点则是相关信息搜集困难。尽管如此，仍然可以透过一些较好的信息收集方式来尝试着去做。很重要的一点是必须向对方强调这是一个找寻最佳作业典范的过程。对方或许正急切于改善本身的产品品质或服务方式来提升营运绩效。因此，对方或许会对「找寻最佳作业典范」这个议题或是你本身的作业方式感兴趣而愿意与你进行信息交换。藉由
双方互惠的方式，比较容易达成信息搜集的目的。另外也可以透过第三者（the third party）来获取信息。例如以同业协会团体的名义成立信息交流协会来共蒙其利，如美国的「电信业标杆管理协会」就是一个竞争对手互相合作的例子。另外也可以用匿名的方式来委托管理顾问公司进行调查。
三、功能/通用性标杆管理（Functional/Generic Benchmarking) 除了专注在直接竞争对手的作法外，企业还可以将眼光拉离现存的产业中，去看看外部其它产业领导者的作业方式，分析它们之所以能获得领导地位的原因，找出它们成功的关键流程，并且尝试去整合这些最佳作业典范到自身的流程内。事实上，只专注在竞争者作业方式的排外性标杆研究反而会对组织本身追求最佳作业典范带来障碍。如果能够广泛的对于那些产业领导者或是在某些领域内表现杰出的企业进行学习，不论其处于何种产业中，那会对组织更大的助益。 所谓的功能性标杆管理就是如同上述的观念，寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的模范，不论其处于何种产业。这些领域可以是所有的企业功能甚至任何的企业活动。换句话说，学习对象的选择完全以标杆企业在发挥企业功能时的绩效表现为唯一的考量，不在乎其所处产业、企业规模或是营业额等等其它因素。这也是为什幺用「功能」这个词来代表这种形式的标杆管理。另外也有一些专家会以「通用」（generic）这个术语代替「功能」这个名词来描述这类的标杆管理活动。它代表的涵义是专注焦点在学习优秀的作业流程而不论其存在于哪个行业或哪个产业之中。例如全录公司向宾恩邮购公司
（L.L.Bean）学习其订单处理与仓储作业流程就是一种通用性标杆管理。功能性标杆管理最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种「跳脱框框」的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。一个企业在自身的产业环境中运作久了以后，由于太熟悉整个产业的运作方式，反而容易变得安逸而自满。唯有来自于本身产业外的刺激，才能改变这些企业的组织习性甚至重新塑造组织文化。功能性标杆管理的另外一个优点是容易寻求到「真正的」最佳作业典范。毕竟「人外有人，天外有天」，当你将视野将自身产业拓展到全台湾甚至全世界的所有顶尖企业时，你或许会发现自己原本以为脚下踩的那座高山，在别人看来不过是个小丘罢了。因此，改善的过程是永无止境的。只要能够以这样积极的态度来进行标杆管理，我相信进步的空间是相当宽广的。另外，功能性标杆管理还可以协助企业随时掌握最新的经营方式，透过持续性的标杆调查活动，企业可以确保自己永远紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，甚至藉由如此持续强化本身实力的过程，甚至有一天能超越标杆企业，成为他人学习效法的最佳作业典范。功能性标杆管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。当然除非成本耗费太高，较细节的具体流程还是建议最好安排当
面参访以确保信息的信度、效度及时效性。另外，由于双方所处产业可能迥然不同，如果要学习其它产业的作法，可能要花上较大的心力在流程的比较以及典范的移转上。虽然如此，由于功能性标杆管理可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。
第五部份 学习流程
如同前述所言，标杆学习是一项非常正式化且透过一贯基本步骤来追求卓越的过程具有完整架构且持续不断的学习过程。因此很合理的，这个过程一定有某些既定的步骤或是流程模型来引导整个计划的实行。由于标杆学习这项管理工具在国外已有十多年的历史了，自然已发展出各种不同的流程模型，例如全录的十步骤流程、AT＆T的十二步骤流程、IBM的十四步骤流程。但是基本上，尽管这些流程模型都不尽相同，但它们的精神与原则都是不变的。在此我们参考各种的流程模型而自行发展出一套通用的流程模型，以提供欲实际进行标杆学习的企业有个行动的依据。企业还可根据本身实际的情形来调整这个流程模型来作为实行的蓝图。我们所提供的流程模型包括了八个阶段：特别值得注意的是，由于标杆学习并不只是单一的事件，它强调的是一个持续的流程。因此，此流程模型是成一个环状，由第一阶段进行到第八阶段时会再一次循环到第一阶段由此不断的循环再生。这个循环的实质涵义是在提醒所有实行标杆学习的企业：追求卓越的过程是没有止境的。唯有在不断的看看别人，反省自己的过程中企业才能精益求精，超越颠峰。
一、决定标杆学习主题
标杆学习流程的第一个阶段是确认标杆学习信息的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习明确的主题。在决定主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素（critical success factors,CSF），这样企业在投入资源来从事标杆学习才有意义。而为了理清所谓的关键成功因素，有必要对现行的作业流程先有充分的了解，并且已有各部分的绩效衡量指针可作为检讨的依据，从而才能在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。为了帮助标杆学习团队(特别是新团队)将标杆学习的主题和重要的经营成果相连结，全录公司列出以下的十个问题来让标杆学习团队自我询问以确定焦点。
1. 什幺是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）
2. 什幺因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 3. 我们提供给顾客什幺产品或服务？ 4. 哪些因素决定顾客的满意度？
5. 我们已经认定哪些明确的组织问题（营运方面的）？ 6. 组织的哪些部分感受到竞争压力？
7. 组织里的主要成本（或成本「驱动因子」）是什幺？ 8. 哪些功能所占的成本百分比最高？ 9. 哪些功能最有改善的空间？
10. 要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）？
另外，学习的范围也不能太过笼统，应该要明确界定学习的内容。例如，若学习的主题为人力资源管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该要继续决定究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度或是人员的训练方式等等较特定而明确的议题。另外，学习的子题数目不能太多，一次标杆学习计划通常以四个子议题为上限，因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题更能达到学习的效果。
二、组成标杆学习团队
在确定标杆学习的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标杆学习团队的成员应该要如何组成。最基本原则是必须要有在这主题领域内具有专业知识的员工来参与。除此之外由于规划、推动一个标杆学习计划是需要相当的时间和心力的投入。因此还必须考虑团队成员在时间的安排上要能有某种程度以上的配合。另外还必须多方考量团队成员专长、技能的多元化及互补性，以求未来在实际推动计划遭遇到困难时，都能透过团队成员的集思广益来解决问题。除了以上的条件外，成员还必须具备其它不可或缺的人格特质，例如：行动力十足，乐意参与标杆学习调查并且有良好的沟通技巧与团队合作精神等等。另外，在标杆学习团队中也应该有分析规划能力较强的人员来协助统筹整个项目的进行以及运用类似管理计划评核图（PERT）或甘特图（Gantt charts）等等的项目企划工具来规范项目的进度。在企
业决定实行标杆学习之后，就必须安排外界的标杆学习专家来训练公司内的全体员工，使他们都能了解基本的标杆学习流程。日后在实际实行时，才能让全体员工了解标杆学习团队在做些什幺，这也有助于企业在员工间塑造出积极学习的氛围。另外在标杆学习团队正式成立后，企业也必须安排标杆学习专家来对团队成员进行较深入的标杆学习课程。协助团队成员了解标杆学习的实行方法、步骤，以及成员的角色和责任等等。
三、检讨现行的作业流程
标杆学习一个很基本而重要的原则，就是在了解另一个组织的作业方式、产品、服务等等的信息之前，先彻底的了解自己本身。所谓「知己方能知彼」。在这一个阶段中企业必须搜集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工作。唯有如此，企业才能正确的评估自己能够改善的程度。况且，如果不曾进行过一次完整的内部分析（卓越绩效就是一种分析工具），可能会错过一些重要的内部标杆学习的机会，而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。另外，企业日后在其它组织开始进行搜集信息的活动时，他们也有可能会问到你的组织在同一个领域的活动。在这个阶段的充分准备可以帮助你侃侃而谈，给对方一个好印象。在企业进行任何外部的标杆学习活动之前，都应该确实的以书面记录下自己组织的经营作业。有很多的标杆学习团队常常太急于到外界搜集资料，因为一开始就是被「与其它组织进行交流互动」这样的想法所吸
引的，但却因此忽视了内部调查的重要性。事实上，像美国铝业公司、AT＆T、IBM这类标杆学习的老手，从他们的标杆学习流程的结构，可以看出他们几乎都将资料搜集分析阶段列为次要因素。这些公司所表现的态度并非贬低信息搜集作业的重要性，而是在强调一个事实：如果计划及准备阶段作的扎实的话，那幺搜集信息并不会太困难。 四、选定最佳作业典
标杆学习流程的第四个阶段是选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴。企业在决定学习对象时，应该要先思考下方金字塔的图形，企业在进行标杆学习对象的选取时，就应该要确定自己到底是只要对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度。因为这涉及了「想要改善绩效的程度」以及「投入资源」间两者的均衡。当然每家企业都巴不得与世界上作的最好的组织学习，但是这必须考虑到本身目前的实力以及可允许的资源使用量。举例来说好了，一家位于台湾的小规模物流公司如果想要加快运货包裹的分检速度，那它当然可以与全球规模最庞大，强调「准时快递全球的顶尖服务」的联邦快递（Federal Express）学习。但是，我相信，碍于他本身的实力及拥有的资源，他还是向台湾物流业的领导者来学习会来的比较实际。基于这种先天上的条件差距（联邦快递在美国曼菲斯的总部光是兼职性的分检员就有数百人），我们建议，与其好高骛远设立一个根本达不到的目标还不如设定一个切合实际的目标，并且投入合理的资源来进行。之后检视绩效的确达成预期目标后再循序渐进，逐步提升目标的水准。对于国内想进行标杆学习的企业而言，寻找学习对象可
能比较困难，因为国内并不像国外的部分顾问公司有建立标杆学习数据库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库）。除了报纸、期刊及企业本身的人脉网络外，在此提供一个丰富的最佳作业典范来源。国内企业可以参考一些国家品质奖、国家品质案例奖、国家盘石奖等等奖项所出版的奖项得主介绍书刊。里面对于获奖企业的作法都有详细的介绍，可以提供给国内企业一个参考的方向。
五、搜集资料
一旦决定好标杆学习对象后，接下来的步骤就是进行数据的搜集。一般来说，资料搜集的方法有电话访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问、数据库查询等等。由于国内标杆学习数据库尚未建立，因此数据库查询的方式在此略过不谈。其它资料搜集方式的优缺点归纳如下：
电话访谈 电话是标杆学习人员最方便的工具。只要接受一些基本的训练，员工就可以成为有效的电访员，并且以高效率来搜集信息。电话访谈很容易规划内容，也很容易进行。但必须先事前做好准备，拟好大纲及问题内容。此外还必须具备良好的沟通能力。另外，如果在电话访谈后准备一封感谢信寄给对方还可以有效的建立起学习网络。下次在求教时，可能可以获得更热忱的协助。
问卷调查 寄发问卷也是搜集信息常用的方式。但必须注意问卷的设计要切合主题。问卷的设计方式可以参考关于研究方法的书籍。虽然问卷调查的成本低廉，但它的缺点也很多，回收率低是最重大的缺点，如果在寄发问卷前可以先以电话进行拜访与知会可以提高回收
率。此外，问卷内容较缺乏效度与信度，有可能会获得错误的信息而偏离了学习的方向。应该要配合其它方法来使用。
书刊杂志 利用书籍杂志来搜集资料是既方便又可以获得大量信息的方式。如果企业可以将搜集到的出版品建立一个资料系统，井然有序、分门别类的存放，那对于日后再进行类似主题的标杆学习活动会有很大的助益。
当面访问 标杆学习最有趣最值得尝试的经验之一，就是当面访问。而且最好是安排在对方公司进行。当面访问的优点最多，第一、当面访问可以获得较详细，信度与效度也较高的信息。第二、安排在对方公司的当面访问或许有机会可以参观到实际进行的流程。第三、当面访问比起其它的资料搜集方式更可以与对方建立起良好的关系。但是当面访问的缺点在于成本高昂，也很耗费时间。建议用在精挑细选后真正的最佳作业典范。在当面访问前务必做好准备工作。列出问题大纲及准备企业本身可供对方参考的资料。另外，如果征得对方同意，使用录音机可以更有效的纪录访谈内容。当资料搜集完毕后，必须将所得到的资料整理并作一份摘要以加强信息的效力与意义。这样在下一阶段的分析才易于进行。
六、分析目前绩效与期望绩效间的差距
在第三阶段时，我们曾建议企业在进行任何外部的标杆学习活动之前，都应该充分了解目前的作业方式并且进行检讨，找出需要改进的部分。除此之外，还必须以书面记录下自己组织的经营方式。我们的目的就在于，做好自我反省的工作后与最佳作业典范的比较才容易
进行也更有意义。当完成以上五个阶段的工作后，接下来便是进行作业方式的比较，找出之间关键性的差异是在哪个部分。将重点放在造成结果差异的关键流程上而非结果本身，这是之前就已强调过的重点。在进行完比较后，便可根据比较结果订出期望绩效目标。并且分析讨论目前绩效与期望绩效间的差距该如何来弥补。究竟要改变哪些流程？该如何进行改变？这些问题都必须列出一来回答。这份改革行动计划书是作为实际在进行改革行动时的蓝图。只有在蓝图清楚明确且提供正确信息的前提下，后续的组织再造施工才能成功。
七、实际采取变革行动
标杆学习的主要目标就是采取行动。虽然标杆学习是一个调查的流程，但它的目的绝不是做出一份精美华丽的报告，而是激励变革来达到改善绩效的最终目标。事实上，这个部分是最不复杂也最直接了当的。这就响应前面说过的，只要规划和搜集信息阶段作的扎实的话采取变革行动在行动导向的组织中看来不过是件理所当然的事。 在这个阶段，企业会根据前一个阶段所提出的改革行动计划书来变更实际的流程。这些改变通常会显着而剧烈，甚至立刻看出成效。但也有可能作法只是略作修改，企业可能会为花费心血进行一个标杆学习活动却只实行微小的改革而丧气。但无可否认的，企业进行再造的确需要相当的时间和资源的配合才能完成。
八、评估绩效并进行回馈
在企业进行完改革后的一段时间，必须要进行绩效指针的评估，以检视实行的成果。从开始实行到进行绩效评估的时间，视企业的回
馈速度而定。但要确定这段期间至少要长到让实行的效果有足够的时间发酵。在评估绩效时必须要客观合理，尽量避免其它因素影响了评估的结果。只要整个标杆学习的流程都有严密的依循遵照，评估出来的绩效通常都可以看出显着的改善。但无论指针显示出来的结果为何，企业正确的进行标杆学习活动都一定会有基本的收获。例如，在进行时所引进企业内的新观念、作法与创意都有助于企业培养更适于应付环境变化的组织气候。另外，进行标杆学习活动所建立的人际网络也是一大收获。绩效评估的结果可以与进行标杆学习活动期间的表现作个连结。通常好的绩效改善结果来自于有良好规范且正确执行的流程。在一个标杆学习流程结束后，企业必须对这次的活动进行情形作个流程检核并记录下来。在前面我们提过标杆学习流程具有再生的特性，因此在这次进行的过程中所获得的信息都可以进行记录回馈，以作为下次标杆学习活动的参考。当个人和团队在标杆学习流程方面吸取更多经验后，对于标杆学习这项工具的使用就会更为熟练，能够自行诊断个别流程的优缺点并随之调整团队的标杆学习行为。因此，未来在实行标杆学习时会更有效果也更具效率。
第六部份 成功的关键因素
任何的管理工具都需要相关客观因素的良好配合才能成功的实施。事实上，标杆管理既不复杂也不难实行。但它的确需要良好的规划与严谨的流程规范。在前面的几个部份中，我们已经介绍了如何有系统的透过一个正式化的流程来实行标杆管理。接下来，我们整合一些专家的意见，提出几项欲成功推行标杆管理所须注意的关键事项以
供台湾本土企业未来欲实际进行时的参考。
一、高阶主管的全力支持
「又要马儿好，又要马儿不吃草」是标杆管理团队最常遇到的困扰。一个成功的标杆管理活动背后必定有充分的资源作为后盾，而这就必须仰仗高阶主管的全力支持。所谓的支持除了提供充足的资金预算以及指派优秀的人才并充分授权外，还必须给予充裕的时间来进行，特别是对初次进行标杆管理活动的新手而言。除此之外，最重要的是高阶主管必须要作为变革的媒介，表现出全力鼓励组织变革的态度。因为组织变革要成功最需要的就是要有开放求变的组织文化配合。而高阶主管的态度正是营造组织文化的重要因素。所谓「上行下效」，高阶主管以身作则是整个变革行动成功的关键。
二、坚守流程的规范性
严守整个标杆流程的规范是非常重要的，这并非在建议企业必须拘泥于死板的程序，而是在提醒所有实行标杆管理活动的企业：务必在进入下一个步骤之前先审慎的确认是否已确实完成这个阶段所有应该完成的任务。基本上，标杆管理的观念是非常简单的，看起来似乎就是向模范生学习，这种见贤思齐的观念是每个人从小就知道的事。既然如此，那为何在国外还有众多的标杆管理书籍以数百页的篇幅在详述呢？这证明了标杆管理的确有其值得大书特书之处。这些书籍的共同点就是作者都会特别着墨于流程中每个阶段的细节。目的就是在试图去建立一个清楚而明确的正式化流程来协助企业以更有系统的方式来进行学习，明显的不同于过去缺乏架构性，只流于模仿到
皮毛的竞争者分析。因此，对于实行标杆管理活动的企业而言，一定要遵守流程的纪律，确实做到每个步骤，不能够抄快捷方式。这绝对有助于接下来其它步骤的进行。例如：决定主题这个阶段的重点就是在确定主题必须是急需改善的某项关键因素，组成团队这个阶段的重点就是必须给予标杆团队成员充分的训练，检讨自身流程这个阶段的重点就是必须站在善意批判的角度，认真的共同思考自我流程的缺失??等等。详细的内容已在建立流程中提及，不再赘述。
三、强化流程的再生性与回馈性
在前面的说明我们提过，标杆管理只有在持续性的架构下才能提供更多有价值的信息。因此应该不断的进行流程的再生，反复持续改善的过程。另外，要特别提醒标杆管理新手的是，在刚开始进行标杆管理活动时，很可能因为对整个标杆管理程序尚未熟悉，也缺乏与外界企业打交道的经验，而导致初次改善的成效未能显著。但是，在国外有太多成功的例子足以证明标杆管理绝对是一个相当有效的管理工具。如果确定有足够的资源可供标杆管理活动运作并且成员们都切实的遵守流程的纪律却仍成效不彰时，那问题可能就出在经验不足。因此持续的累积标杆管理活动的经验，并且记录每次活动的优缺点回馈到下一次的流程是很重要的。最好能够将每次活动的内容择要纪录成计算机文件，建立本身的标杆管理数据库。相信在累积足够的经验后，不但实行起来会变的轻松愉快，改善绩效也会越来越好，达到事半功倍的效果。
四、以开放的态度对待标杆管理合作伙伴
标杆学习伙伴配合的意愿是整个标杆管理活动一项很重要的关键。想要获得对方的协助，除了本身的态度很重要外，最好是尽可能的给予对方回馈。例如主动提供本身进行内部标杆管理活动的资料给对方参考，或是在整个流程告一段落后，将所获得的信息提供一份摘要给对方甚至可以反过来邀请对方参观自己组织内值得学习的作业流程。以坦承不藏私的态度，强调希冀双方互惠的诚意，才能获得对方真挚的帮助。
五、建立良好的标杆管理信息流通管道
将标杆管理活动目前运作的过程分享给其它未参与本次项目的员工知晓，这有助于将这项工具推广到整个组织内。可以透过在企业内部的通讯刊物上追踪报导整个流程来达成这个目的，甚至日后假若标杆管理活动已经成为全公司普遍采行的一项管理工具时还可以发行标杆管理专刊，就如同在台湾有许多公司会发行品管圈专刊一样。这有助于将标杆管理活动化为全公司员工关心注目的焦点 ，而不是仅仅少数实际参与计划员工的责任。
六、鼓励员工主动发起标杆管理计划
在企业内只由高阶主管指派来进行标杆管理计划是不够的。对于已经进行过数次标杆管理计划的老手而言，假如它有确实的在组织内扩散信息，那相信全体员工对于标杆管理都已经有了足够的了解，也看到公司内其它员工推行的过程，说不定已有许多员工正跃跃欲试呢。此时就是高阶主管授权给全体员工，鼓励员工能够针对组织内需要改善的地方来主动发起标杆管理项目。当然这还是回归到高阶主管
必须全力支持的问题。另外，如果员工在推动标杆管理项目后，客观的量化的指针有明显提升的话，则必须进行相关人员的奖励，以激励员工继续主动发起标杆管理活动。
七、坚持促成变革的决心
事实上欲藉由标杆管理来达成改善绩效的目的，除了会受到组织本身的特性（文化、结构、部门间的配合程度?等等）、高阶主管的态度以及负责推动变革的员工的个人特质等等因素影响外，最重要的还是在组织落实变革的决心是否坚定还是最终只落于虎头蛇尾。根据目标设定理论，我们建议企业可以订定明确且必须积极努力才有可能达成的困难目标以强化变革决心、提升变革绩效。就国内的案例而言，例如位于南台湾的长谷建设为了坚持改善的决心，自我承诺要以「运用标杆管理来提升客户服务成效」的项目来参加国家品质案例奖，藉此激励员工改善的企图心。在经历八个月的努力后，最后终于荣获99年国家品质案例奖第一名。这证明了标杆管理这项管理工具不只在适用于国外，对于台湾的本土企业更是深具成效。台湾企业本身即深具良好的弹性应变能力，而标杆管理更能强化其迅速改造流程以提供满足顾客需求的产品的能力。在国外，连马来西亚政府都已经有计划的持续在其产业界推动标杆管理，更遑论欧美等先进大国。身为后进国家的台湾更应该立即急起直追。因此我们建议政府应该要以更积极而长期的方式来协助民间企业推动标杆管理。给予中国生产力中心更多的资源来持续为标杆管理在台湾这块土地上向下扎根
标杆管理法定义：标杆管理 (Benchmarking)，又称基准管理。 是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，美国生产力与质量中心对标杆管理法的定义是：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程。 标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，1996年
世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。标杆管理法的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与 TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。而且标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。因此，标杆管理是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。
二、标杆管理法的类型
标杆管理法可以按照不同的分类标准来进行区分，按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆法，按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理法和流程标杆管理法。只有正确全面地了解四种标杆管理法的定位和内涵，企业在运用标杆管理法的过程中才不会出现偏差。
1、内部标杆管理法。这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一。它通过辨识内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理法应该与外部标杆管理法结合起来使用。
2、竞争标杆管理法。这是以竞争对象为基准的标杆管理法，竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。竞争标杆管理法的实施比较困难，究其原因在于除了公共领域的信息容易获取外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
3、职能标杆管理法。这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。职能标杆管理法的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。它的不足之处是费用高，有时难以安排。
4、流程标杆管理法。这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。因此，流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。它虽然被认为有效，但也很难得到完全贯彻执行。它一般要求企业对整个工作流程
和操作有很详细的了解。每个企业应仔细评价自己的方方面面，开始标杆管理过程的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将使企业受益。
三、标杆管理法的作用
风靡全球的标杆管理法自然有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到赶、学、超的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆管理法为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，它为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。主要表现在以下几个方面：1、标杆管理法是一种战略管理工具。通过标杆管理法企业可以选择标杆，确定企业中长期发展战略。并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划，以及选择相应的策略与措施。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。2、标杆管理法是一种绩效管理工具。标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具，标杆管理法通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。标杆目标有明确含义，有达到的途径，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且标杆管理法是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准。然后对其业
绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。 3、标杆管理法有助于建立学习型组织。企业可以通过标杆管理方法，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习标杆企业的成功之处，再结合实际将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：（1）企业所在的竞争环境持续改变；（2）标杆企业不断升级与更新；（3）企业业务范围和企业规模的不断变化。 4、标杆管理法有助于企业的长远发展。标杆管理法是企业增长潜力的工具，经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。标杆管理是衡量企业工作好坏的工具，标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理法通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。标杆管理法是企业实行全面质量管理的工具，标杆管理法是任何全面质量管理活动的主要内容。
企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必
然要遵循标杆管理法的概念和方法创新——标杆管理之灵魂2007-8-1 来源：商场现代化 作者：曲 立 李长江
[摘要] 标杆管理作为改善经营业绩、提高管理水平的有效方法，受到了企业界的普遍认可和高度重视。本文在介绍标杆管理意义和特点的基础上，着重阐述了标杆管理的灵魂——创新。 [关键词] 标杆管理 创新竞争优势
作为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理(Benchmarking),是支持企业改进经营状况、提高业绩、获得竞争优势的重要管理方法。标杆管理是由美国施乐公司于20世纪70年代末首创的，由于能够给企业带来巨大的收益，随后摩托罗拉、IBM、杜邦等公司包括国内的海尔、海信等企业紧跟其后，纷纷采用标杆管理，努力追赶并超越标杆企业。短短三十年的发展，标杆管理便风靡全球，成为企业获取竞争优势的重要方法。标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同优秀企业作比较，借鉴学习先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环管理方法。标杆管理能够给企业提供具有可行性、可操作性的目标，提供如何提高经营业绩，如何实现目标的思路，对企业在激烈的竞争中获得发展具有重要意义。
一、标杆管理的意义
1.节省资源，获取时间优势。科技进步日新月异，市场竞争日趋激烈，快速适应市场变化成为企业取得成功的关键因素。那些被优秀企业所利用或是被实践证明的、行之有效的方法、技术、流程、经营
模式等，企业可以通过学习借鉴，结合具体实践进行创新和改善，将其有效地应用到本企业管理中。这不仅使企业争取了宝贵的竞争时间，还可以节省资源，降低R&D费用。相关研究表明，标杆管理可以帮助企业节省大约30%～40%的开支。
2.取人之长，补己之短。古人云:“它山之石，可以攻玉”。努力营造学习氛围，建设学习型组织，增强企业的学习能力和创新能力。在调查、分析、寻找与标杆企业在产品、服务、流程、设备、技术及管理等方面差距的基础上，学习标杆企业的长处和优势，弥补缺陷，克服不足。纵观那些在激烈市场竞争中能够得到持续发展的企业不难发现，他们的成功就是因为善于“学习”，学习他人之长处，借鉴他人之优势。
3.树立榜样，增强信心。标杆管理为企业制定了学习目标、努力方向和树立参照的榜样，使员工在看到企业发展希望的同时，也提高了学习和工作的积极性和主动性，更使他们对企业未来的发展增强信心，坚定信念。
二、标杆管理的特点
1.“广”:标杆管理是一种应用广泛的方法。实践表明，标杆管理可以应用到各行业，有着广阔的应用空间。“三百六十行，行行出状元。”每一行业都有优秀企业，因此寻找标杆企业不能将目光仅仅局限于同行业内，而要拓宽视野，放眼未来，只要能够改善经营业绩，提高竞争力，就要向优秀企业学习和借鉴。
2.“长”:标杆管理是一个长期实践的过程。标杆管理是要树立
榜样，学习典型，但这不是一蹴而就的，而是个持续长久的实践过程。通过不断学习优秀企业的“优点”和“强势”，吸收先进技术和经验，不断为企业的管理注入新鲜血液，才能使企业在快速变化的市场竞争中，始终紧跟时代发展的步伐，走在行业的前列。
3.“动”:标杆管理是一个动态管理的过程。标杆管理不是“静态”的管理，而是一个动态改进、创新完善的过程。在学习标杆企业的过程中，不是简单的学习和模仿，更不是一味的抄袭和拷贝，而是要根据具体情况和实际存在的问题，对标杆企业的先进技术和管理模式进行改进、创新和完善，以适应企业自身发展的要求，这是一个动态管理的过程。
三、创新：标杆管理的灵魂
创新是标杆管理的灵魂。标杆管理本身是一个不断学习和创新、持续提高和进步、逐渐完善和超越的过程。“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败。”被誉为“经营之神”的松下幸之助如是说。标杆管理的有效实施，企业目标的顺利实现，以及竞争优势的建立和保持，关键之处取决于企业“创新”的力度和广度。
1.理念创新:标杆管理之基础。“理念是行动的指挥棒。” 没有理念上的创新，标杆管理只能是水中花镜中月，不可能得到有效地实施。因此，从高层领导到基层员工，必须进行理念创新，对标杆管理有深刻地认识和理解：标杆管理的作用和意义是要为企业树立榜样，制定目标，学习先进，弥补不足，建立优势，使企业从弱小走向强大，
从优秀走向卓越。只有理念的创新才能充分调动员工的积极性和主动性，激发工作的热情，发挥创新能力，集中精力投入到标杆管理中，从而促进标杆管理的顺利落实。
2.制度创新:标杆管理之保障。“制度是一切成绩的保障”。企业要实施标杆管理，必须进行制度创新，建立一套与标杆管理相符合、相适应的制度和机制。原因有二:(1)实施标杆管理必定使企业原有的管理模式发生变化，没有相应的制度创新，就无法给标杆管理的有效实施提供制度保障。(2)标杆管理是一项企业战略，具有长期性和系统性，要达到预期的良好效益并非一朝一夕之功，而是需要长期坚持和不懈努力。只有通过制度上的保障，才能保证将标杆管理作为一种战略严格执行和落实，而不至于前功尽弃，半途而废。
3.文化创新:标杆管理之根本。“创新文化是培育创新成果的沃土。”进行文化创新，营造创新氛围，建设创新型的企业文化，是进行标杆管理的根本。试想在一种因循守旧、墨守成规的文化之中产生创新成果，只能是天方夜谭。创新文化的重要意义在于为员工搭建相互交流、勤于沟通空间，鼓励和支持员工大胆设想，勇于创新，在引进、学习、吸收和借鉴标杆企业先进方法和经验的基础之上，创造出适合企业自身特点的管理模式，真正发挥标杆管理的优势，实现企业的宏伟目标。标杆管理就是要在“学习”中“借鉴”，在“借鉴”中“创新”，只有不断的创新才能持续地发挥标杆管理的作用和优势，真正做到“博采众长，为我所用”。因此，实施标杆管理必须深刻理解标杆管理的内涵:创新乃标杆管理之灵魂。此外，标杆管理具有很
强的系统能力和可操作性等特点，这也就是为什么标杆管理这么受推崇的原因。然而，标杆管理给我们带来诸多益处的同时，也显现出它局限性的一面。
标杆管理的局限性：①标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％－6％，并且还有继续下降的趋势。②标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的技术鸿沟，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的标杆管理陷阱之中。③出现短期行为，影响企业长远发展。实施标杆管理的企业往往会发现，业绩标杆管理和流程标杆管理要比战略标杆管理要容易实施，这就使企业过分关注产品、服务、流程等方面的效绩改进，从而造成企业只关注局部，不注重整体，只关注短期，不注重长远。 其实，以上标杆管理的局限性，只是实施标杆管理的企业没有弄清楚
标杆管理与组织战略之间的关系，没有将标杆管理真正融入战略之中。
标杆管理的局限性及其突破方向
1．标杆管理的局限性
虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进行实证。 (1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％- 6％，并且还有继续下降的趋势。所以说标杆管理技术的运用越广泛，其有效性就越是受到限制。 (2)标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实
施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果mM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。
2．标杆管理局限性的突破方向
关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式(当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得)。标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把
价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。
标杆管理法的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与 TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。而且标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。 标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。因此，标杆管理是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。