（5）附表：3-5 《合同中关于计划管理的规范》 （6）附表：3-6 《合同主进度计划表模板》 （7）附表：3-7 《末位计划系统（LPS）操作指引》 （8）附表：3-8 《末位工作计划表》 （9）附表：3-9 《每周工作计划表》 （10）附图：JHLC-1-1 总进度计划管理流程 （11）附图：JHLC-1-2 专业系统计划管理流程 4. 进度计划审查审批管理 4.1. 管理内容

4.1.1. 总承包商进度计划内部审查及外部报批

（1）工程主进度计划由计划部组织项目各职能部门进行审核，项目总经理审批后报送业主方，获批后下发各部门及分包商并进行交底。

（2）瞻前计划/周计划由建造部进行审核审批后发布、执行。 （3）各专业系统进度计划审查及审批

（4）各专业系统进度计划编制完成后，由分包商项目经理签字报送建造部，建造部初步审查后提交计划部，计划部集成后组织项目各职能部门进行审核，由项目总经理审批后报送业主方，获批后下发各部门及分包商并交底。

4.1.2. 各项进度计划审查、审批时间周期（自接收计划至审查审批完成）

序号 1 2 3 4 5 计划类型 总进度计划 年度进度计划 季度进度计划 月度进度计划 瞻前/周进度计划 审查审批时间周期 14 天 10 天 7 天 3 天 2 天 4.2. 管理流程 4.2.1. 主进度计划管理流程图【附图：JHLC-1-1】 4.2.2. 专业系统计划管理流程图【附图：JHLC-1-2】 4.3. 附件清单

（1）附表：4-1 进度计划编制、审核、审批记录表 （2）附图：JHLC1-1 主进度计划管理流程

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（3）附图：JHLC1-2 专业系统计划管理流程 5. 进度计划实施管理

5.1. 管理内容

5.1.1. 进度计划下达及交底

计划类别 责任部门 交底主要内容 备注 1、交底形式： 施工计划协调会 2、参加人员： 分包商公司主管领导、项目经理及主要管理人员。总承包商项目 PCG（总承包商项目领导班子组成的项目控制小组，下同）及部门负责人。 1、交底形式： 施工计划协调会 2、参加人员： 分包商公司主管领导、项目经理及主要管理人员。总承包商项目 PCG 及部门负责人。 1、交底形式： 施工计划协调会 2、参加人员： 分包商项目经理及主要管理人员。 总承包商 PCG 及部门负责 人。 1、明确整体施工部署； 2、明确项目总进度目标； 计划部 3、明确各年度进度目标； 4、明确合约（总包合同及分包合同）中里程碑； 5、明确重点工序、重要节点进度目标。 总进度计划 年进度计划 1、对比总进度计划总结上年度计划完成情况，明确本年度施工部署； 2、明确本年度进度目标； 3、明确本年度重点工作安排； 计划部 季进度计划 1、对比年度计划总结上季度 计划完成情况，明确本季度进度目标； 计划部 月度进度计划 计划部 2、确定季度计划赶工措施（如上季度进度发生滞后）； 3、明确本季度重点工序、重要 工作面使用流程； 1、对比季度计划总结上月进度1、交底形式： 计划完成情况，明确本月施工施工计划协调会 计划； 2、参加人员： 2、确定月度计划赶工措施（如上月分包商项目经理及主要管进度滞后）； 理人员。 3、明确本月度内承包商所需 总承包商项目副总经理、建提供的各类重点接口及移交造总监及部门负责人。 节点。 （1）季度及以上进度计划，以“红头文件”形式下发至各分包商及分包商项目部；月度进度计划以“工程函”形式下发各分包商项目部。

（2）各职能部门负责组织召开资源支撑计划交底会，总结上一层级资源计划完成情况，明确各类资源计划的完成时间。（资源支撑计划交底会宜与施工计划协调会同时召

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开）各类计划通过审批后需在规定时限内完成交底。【附表：5-1】 5.1.2. 进度计划实施

（1）建造部按照经批准后的进度计划布置生产任务，对进度偏离进行纠正，协调解决各分包商之间的矛盾。

（2）建造部负责施工过程中公共资源的使用安排（如：塔吊、施工电梯等大型施工设备的调度、协调及总平面管理等），以满足进度计划要求。

（3）各分包商项目部配置充足的资源，严格执行总承包商下达的各项施工进度计划。 （4）总承包商各职能部门根据每月进度计划执行情况，负责检查落实资源支撑计划的进程以满足进度计划的要求。 5.1.3. 工作面使用管理

（1）一般部位（标准层、普通房间等）作业开始前，建造部负责确定工作面交接使用流程。

（2）关键部位（大型机房、设备层等）作业开始前，计划部组织召开工作面使用管理专题会，讨论确定各专业分包商之间的接收及移交界面，绘制工作面使用流程图【附图：

5-1】，以《专题会会议纪要》形式下发各参会单位及部门。

（3）各专业分包商负责根据《专题会会议纪要》的要求，细化施工进度计划，经建造部初审后由计划部集成、评审、发布。

（4）各职能部门及专业分包商需严格按纪要及使用流程图中的要求组织、落实现场工作。 5.2. 附件清单

（1）附表：5-1 交底时限及责任部门一览表 （2）附图：5-1 关键部位工作面使用管理流程图 6. 进度计划调整管理 6.1. 管理内容

6.1.1. 进度计划现场核查

（1）各分包商对所承建工程的实际进度及资源供应情况每周（月）进行100%自

查，对比基准计划列明未完成任务、原因分析及补救措施形成周（月）报上报至建造部。

（2）建造部工程师对所负责的分包商每周进行现场工程进度检查，检查范围不宜少于周计划所列项目的 50%，对重要（移交）节点和关键部位、资源投入情况进行全面核查，结合分包商周（月）报形成工程师周（月） 报。

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（3）计划部工程师每周对所负责区域（或专业工程）进度情况进行抽检， 抽检范围不宜少于周所列项目的 30%，对重要（移交）节点及资源进行核查。结合工程师月报，在每月计划协调会上对计划完成情况予以通报，每月最后一周形成月考核报告下发各分包商。

6.1.2. 进度计划延误预警

（1）计划部对工程主进度计划进行监控，每月公布监控情况，对延误情况及时发出预警信号；【附表：6-1】

（2）计划实施责任部门应按照计划部发出的预警信号，及时采取应对措施，确保工期目标的实现；

（3）一般延误由项目计划实施责任部门采取纠偏措施进行处理；

（4）较大延误由项目计划实施责任部门组织本层级计划执行、反馈部门研究，采取纠偏措施进行处理；

（5）重大及特别重大延误由项目计划实施责任部门组织项目本层级计划 所有相关部门及项目部领导班子成员研究，采取纠偏措施进行处理。

附表：6-1 进度计划延误预警分级表

计划类型 总进度计划 季度/阶段进度计 划 月度进度计划 重要节点计划 相应预警信号 延误时间 正常 0 日 0 日 0 日 0 日 无 一般延误 1~10 日 1~7 日 1~3 日 1 日 绿色■ 较大延误 11~29 日 8~14 日 4~6 日 2~4 日 蓝色■ 重大延误 30~59 日 15~29 日 7~14 日 5~9 日 黄色■ 特 别 重大延误 60 日及以上 30 日及以上 15 日及以上 10 日及以上 红色■ 6.1.3. 工程工期索赔管理 （1)分包商每月对所有的工期延迟，不论因何种原因所致，应提交工期影响分析报告；阐明延迟事件对项目关键路径的影响，经建造部初审后提交至计划部。

(2)各职能部门每月提交《工期延误影响分析表》【附表：6-1】至计划部。 (3）计划部针对各分包商及职能部门提交的资料进行汇总、分析，每月出具统计区间内工期延误影响分析报告。

(4)计划部根据每月工期延误影响分析报告评审意见决定是否启动索赔与反索赔工作。【附图：6-3】

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