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设想方案 对未来可能会是什么样的一种连贯的思考. ②.预测方法 对未来结果的预言.

⑴.预测类型 收入预测 对未来收入的预计

技术预测 对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.

⑵.预测技术 1.定量预测 半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果. 2.定性预测 利用判断和个人的知识预测未来的结果

⑶.预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.

⑷.改进预测效果的方法 1.采用简单的预测技术.

2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较. 3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均. 4.不要假定能够辩认出趋势的转折点. 5.适当地缩短预测期限.

③.斟准化(面向TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.

⑴. 基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量.

⑵. 基准化过程步骤:1.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据.

2. 团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.

3. 通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距. 4. 制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准. 2.预算 一种将资源分配给特定活动的数字性计划.

⑴.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.

⑵.预算的类型 1.收入预算 收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.

2.费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动. 3.利润预算 将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.

4.现金预算 预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余.

5.资本支出预算 可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.

6.可变预算 一种考虑随产量变化的成本的预算. 可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本. ⑶. 预算方法:

①.增量预算 基于过去的资源分配方案的一种预算方法.

特征: 1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动

2.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.

产生问题: 1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性. 2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.

②.零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款.

步骤: 1.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.

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决策包 一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述,活动的责用,人员需求,债效衡量标准,备挥的行动方案,对直接效益和间接效益的评价.

零基预算的适用性 1.对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效 2.适合干管理日益或减少的资源. 3.作业计划工具

①.进度计划 列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间. 午段: 1.甘特图 轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度).

2.负荷图 监控整个部门或特定资源的能力利用.

3.PERT网络分析 监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT网络:一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本. 事件:主要活动结束的那一点

运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源. 关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.

开发PERT网络的步骤: 1.识别项目必须进行的每一项重要活动. 2.决定这些活动的先后次序.

3.将活动流开始到结束的过程描绘成图形. 4.估计完成务项活动所需的时间.

5.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划. ②.盈方平衡分析 TFC 全部固体成本 盈方平衡点公式:BE = P-VC 单位产品如何变成本

盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.

公式表明: 1.如果单位销售价格起过单位可变成本,汉销售量达到一定水平时,全部销售收入将等于全部成本.

2.单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量,便等于固定成本. ④.线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化. 应用线性规划方法的要求: 1.问题必须具有限的资源. 2.一定的约束条件.

3.趋向最优化的目标函数. 4.组合资源的各种方案. 5.变量之间的线性关系. ⑤.排队论

⑥.概率论 用统计学来降低计划的风险程度.

⑦.边际分析:有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小,涉及某项决策的附加成本.

⑧.摸拟 一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果. 4.时间管理 一种个人的作业计划

①. 被动时间:花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间.

可支配时间:能够由管理者控制的时间. ②.有效的时间管理过程步骤: 1.列出目标

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5.按优先级安排活动的日程

③.注意要点: 1.遵循10/90法制 大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的. 2.了解自己的生产率周期.

3.记住帕金森定律 工作会自动地膨胀满所有可用的时间. 4.把不太重要的事集中起来办. 5.避免将整决时间拆散.

6.当心糟糕的会议所浪费的时间. 第Ⅳ篇 组织

第十章 组织的基础

1.组织结构 组织的框架体系,表现为复杂性,正规化和集权化的程度. 组织结构成分: 1.复杂性─指组织的分化的程度.

2.正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度. 3.集权化─指组织决策制定权力的分布. 4.分权化─决策制定权力授予下层人员. 组织设计 设立或变革组织结构.

2.组织设计的基本概念(组织设计经典原则):

①. 劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动.

优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少.

缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率.

②. 统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责. ③. 职权与职责 ⑴定义

职权 管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力. 职责 成分派的活动的义务.

直线职权 给予一拉管理者指挥其下属工作的权力. 指挥链 从组织的高层到基层的权力流.

参谋职权 支持,辅助和建议直线主管的职权. 权力 影响决策的能力.

⑵.传统的观点 1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉 2.职权与职责对等(职责 行职责 终职责 3.职权关系形式 直线职权 参谋职权 “直线”一词两种定义:

①. 区别直线职权与参谋职权

②. 区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者.

“直线”两种定义关系:说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标.

⑶.现代的观点: 1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉. 2.权力的来源基础 强制权力 一种依赖于惧怕的力量.

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专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力 感冒权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.

职权与权力的关系:职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各 各手段,其中包括正式的职权,职权与合法权力是同义词,但一个人可以拥有强制,奖赏,专家或感冒的权力,而不需占有一个胡职权的职位,所以职权实际上是权力的一个子集.

权力维体比喻说明 1.一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近.

2.未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上长迁) ④.管理跨度 管理者能够有效地直接指挥的下级数量.

传统的观点: 1.随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少. 2.主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.

现代的观点: 1.管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作,一个 管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者 也会变得更有效率.

2.管理跨度权变因素:①.下属的成熟度②.下属工作地点的相近性③.任务的复杂性④.下属工作地点的相近性⑤.使用标准程序的程度,组织管理信息系统的先进性⑥.组织文化凝聚力⑦.管理者和管理风格. ④. 部门化.

⑴. 传统观点: 1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中.

2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求. 部门化分类: 职能部门化 产业部门化 顾客部门化

地区部门化 过程部门化

⑵.现代观点 1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用 2.出现新趋势

1. 顾客部分化越来越受到高度重视

2. 跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充. 2.组织设计的一般模式:

①. 机械式组织(官僚行政组织):是综合使用传统设计原则的自然产物,表现为高度的复杂性,正规化和集权化.

②. 有机式组织(适应性组织):表现为低复杂性,低正规和分权化. 3. 组织设计的因素 ①. 战略与结构

“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式. ②. 规模与结构

规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱. ③. 技术与结构

⑴.琼?伍德沃德的发现 1.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性 2.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关

结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业.

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