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(1) 环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。分为一般环境和具体环境。 (2) 一般环境与具体环境
１、 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
２、 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
３、 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然， (3) 评价环境的不确定性
１、 环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变
２、 Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 ２、 稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。[2维矩阵模型] (4) 组织及其环境：
１、 一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。 ２、 具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 ３、 一般环境
㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期 ㈣技术条件
４、 环境对管理时间的影响
环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由
第Ⅲ篇 计划
第七章 计划的基础 1． 计划的定义
计划 是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。 (正式计划。 非正式计划。)
2． 计划的目的 :指出方向。 减少变化冲击。 尽可能减少浪费和冗余。 设上标准以利于进行控制。 3． 计划和债效 计划与债效关系
1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。 2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。 3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。 4． 对计划存在着的误解
1． 不准确的计划是在浪费管理当局的时间 2． 计划消除变化
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①以计划的广度分：战略性计划 应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。 作业计划 规定总体目标如何实现的细节的计划。 ②计划的时间框架分：短期计划 长期计划
③计划的明确性分：具体性计划 具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。
指导性计划 只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6． 计划的权变原因：
基层管理者 作业计划 ①．组织的层次
基层管理者 战备计划
②．组织的生命周期 幼年期 指导性计划，短期计划 成年期 具体计划，长期计划 衰退期 指导性计划，短期计划 ③．环境的不确定性程度：
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 7．计划的基础 目标
①． 目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。
②． 时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。 ③． 目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④． 真实的目标与宣称目标
⑴． 宣称的目标 一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。 真实目标。
⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。 ⑤． 传统的设定目标方法：
1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个 层次上。
2. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。 ⑥．目标管理（MBO）
1． 主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
2． 特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目 标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终 结果是一个目标的层次结构。 3． 共同要素： 明确目标。 参与决策。
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4．步骤： 1.约定组织的整体目标和战略。
2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 3．单位管理与其上同一道合作具体目标。
4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 6．实施行动计划。
7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参 与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况 对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。 2．战略管理层次：
①． 公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。 ②． 事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。
⑴．战略事业单位（SBU） 代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单
位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。 ⑵．划分事业单位原则 1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。 2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力 和竞争需要开发自己的战略。
3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。 ③． 职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略 4． 战略管理过程（步骤）
①． 确定组织当前的宗旨，目标和战略。 ②． 分析环境。
③． 发现机会和威胁。 ④． 分析组织的资源。 ⑤． 识别优势和架势。
⑴．与众不同的能力 决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
⑵．步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 ⑥． 重新评价组织的宗旨和目标
SWOT 把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。 ⑦． 制定战略。 ⑧． 实施战略。
⑨． 评价结果（控制）。 5． 公司层战略框架： ①． 总战略框架
⑴ 稳定性战略 很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。 ⑵．增长性战略 提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。 ⑶．收编战略 减小经营规律规模或是多元化经营范围。 ⑷．组合战略 同时实行两种或多样战略。
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⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 ⑵． 现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。 ⑶． 近年来BCG矩阵不为人所重视原因。 6． 事业层战略框架
①．适应性战略框架 1.防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。 2．探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
3．分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。 4．反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。 ③． 竞争战略框架 1.产业分析 竞争分量 进入障碍 替代威胁
购买者的讨价能力 供应商的讨价能力 现在竞争者之间的竞争
2．选择竞争优势 成本领先战略 别具一格战略 专一化战略
徘徊期间 表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
3．保持竞争优势 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。
7． 作为一种战略武器听TQM
TQM作为竞争方面原因 1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。
2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。 8． 企业家
①．企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。
②．⑴企业家 寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家
⑵企业家 大型组织中激发企业家精神的管理者。
⑶内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。 第九章 计划的工具和技术 1. 评价环境的技术
①.环境扫描法 指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想. 内容包括: 1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊.
2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品. 3.`参加贸易展览会. 4.征求销售人员的意见.
5.拆开竞争对手的产品仔细研究.
竞争者情报 环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什
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