第三章 企业项目管理团队建设的现状与问题分析

3.1我国企业项目管理团队建设的总体特征

有调查表明，.中国平均有35%^'40%的企业是基于项目团队方式运作的。虽然 项目管理在中国推行的时间并不长，但是国内的一些优秀的企业如海尔、创维、 宝钢等在团队建设中为我们提供了示范榜样和成功经验。创立于1984年的海尔集 团，从生产门类单一产品的企业发展到拥有%大门类15100多个规格的产品群， 出口销售到世界160多个国家和地区，营业额达到806亿元的在海内外享有高度 信誉的大型国际化企业集团。这得益于企业项目管理团队中运作“赛马不相马”原 则，业绩至上，“能者上，平者让”，“等距离原则”等有效管理方式，使团队的能 量充分释放。大型高科技上市公司创维集团也是注重企业团队建设的成功案例之 一，创维集团提出“创维的事业是全体员工的事业”，主张企业和员工是利益共同 体的关系，员工的发展与企业的发展融合起来，达到双赢。选拔人才、利益分配 等各方面做到尽可能公正。中国社会主义现代化建设中一直提倡和弘扬的甘于奉献集体主义精神，这对团队精神的培养形成了很好的社会氛围和文化氛围;儒家文化中“礼义仁知信”的思想对团队建设产生了正面影响，我国企业应更好的借助传统文化作用推行团队精神。

运用马克思主义辩证的观点来分析和概括，总体上我国企业项目管理团队建 设的特征主要表现为:

3.1.1 团队建设从被动管理向积极参与转变

在过去的传统管理中，团队成员只习惯于专注自身“份内”的工作，工作内 容已经被上级安排妥当，当遇到问题和困难时，只会找上级主管解决，人浮于事 的现象随处可见。以前的被动的参与方式在团队建设中常常导致管理的混乱和无 序，形成懒得思考、懒于行动，人不管事、事无人管，惰性跟风、等待任务等消 极现象，阻碍了团队建设的进程。现在越来越多的企业认识到被动管理的弊端和 并已经着手改变这种被动局面。

目前在我国企业项目团队建设中，已开展的向积极参与的团队建设转型的主 要实践内容有以下四点:第一、树立员工的积极参与和忠诚奉献是企业发展的关 键的观念，使团队成员的期望值和团队的总体目标保持较为高度的一致。第二、 团队的成功在某种程度上不再依赖与命令和控制，而关键的资源存在于员工智慧 中。目前在团队建设工作中更加切实了解和关心员工的期望和需求，努力发展新 型项目团队成员之间的关系，调动团队成员的积极主动性，让团队成员充分释放 出自己的能量，避免在压抑的氛围中被迫工作。第二、逐步扩展项目团队的机会 和发挥的空间，培养团队自勉、自律和参与式的思维方式。第三、培养项目团队

15

项目团队管理研究分析

成员的积极的工作态度和习惯。强调团队成员要培养高度的沟通技巧和自我激励， 促进与相关人员开展广泛的交流与合作，及时沟通存在的困难和问题，鼓励分享 工作知识和成功经验。

3.1.2团队建设从孤立静止型向联系发展型转变

过去的科学管理理论和行为科学理论等内容侧重于研究如何加强企业内部组 织的管理，以探讨理想的模式与原则为中心，但是这些理论在处理企业面临瞬息 万变的外部环境所遇到的各种困难时，浪难发挥成效。过去的团队建设中也常常 出现单凭直觉和固有经验来盲目判断，片面夸大系统某些部分功能的情况，导致 团队建设困难重重。孤立静止的思想往往使在团队建设过程中制定的方案和措施 脱离实际，无法有效操作;盲目照搬照抄某些成功团队案例，而无法在自己团队 建设中消化和移植;使得团队建设的思路和方式陈旧单一，有效性和发展动力不 足。

过去那种片面滞后的观念已经被抛弃，项目团队建设正在向联系发展的方向 转型。目前在我国企业项目团队建设中，已开展的向联系发展的团队建设转型的 主要实践内容有以下四点:第一、项目管理团队建设的复杂性和周期性让我们在 当前实践工作中采用动态和发展的眼光来处理各种问题，在管理实践中根据团队 所处的环境和内外的客观条件的发展变化，随时作好充分了解和随机应变的有效 应对策略。第二、项目团队建设作为一个开放的系统，“有机”的管理方式正在 较广泛的推行，它针对不同的具体条件寻求不同的最适应的管理方式和方法，以 满足和平衡内部的需求并适应环境发展状况，同时建立多变量和动态化的新模式 来提高维系和整合内部差异的能力。第三、在现代项目管理团队建设中充分借鉴 当前新的理论研究方向，如组织结构的权变理论，人性的权变理论，领导的权变 理论等;同时了解权变观制约因素，如组织规模、环境适应性、资源与经营的差 距、固有设想、技术、战略规划等思想。第四、在团队建设过程中发扬实用主义、 实事求是、具体情况具体分析的精神，因时、因人、因地制宜制定项目方案，关 注项目管理过程中各种错综复杂的变量的消长，并作出相应的调整，从而增加团 队的自我更新能力和发展能力。 3.1.3团队建设从间断性向持续性转变

由于项目是一次性活动，过去当项目结束后，经历了磨合的团队在完成项目 任务后面临解散的过程，往往无法将其积累的经验保留。间断性的团队建设无法 结合项目生命周期理论来有效处理团队演进的不同阶段出现的各种矛盾，无法对 人员、目标、定位、权力、计划等要素进行科学分析和预测规划来有准备地开展 好团队建设工作，更无法保留和积累项目团队的宝贵经验，使项目管理团队建设 处于停滞状态。

为改变过去这种局面，目前在我国企业项目团队建设中，已开展的向持续改 进的团队建设转型的主要实践内容有以下四点:第一、推行持续改进机制，有效

16

保留以前项目积累的经验和知识，对新的项目开展起到强大推动作用。第二、实 施“计划、实施、检查、改进”的环节，并采用控制四步模式:“掌握情况、分 析报告、处理偏差、公布修改方案”，形成反馈循环的持续改进过程。第四、培 养共同的持续改进行动和意识，定期测评团队持续改进表现，评估团队成员的贡 献，监控整个团队的运行，保证项目团队中有频繁的沟通和交流，对所取得的成 绩和进步进行检查，·对遇到的问题和经验及时总结，有效反馈。综上，项目管理 团队持续改进是对项目管理团队建设工作过程的改进，团队成员的充分参与，充 分有效的沟通交流、响应接受、协调安排是改进过程的关键。 3.1.4团队建设从封闭型向开放型转变

过去在项目执行过程中，团队内部和外部经常出现对项目资源和权力的争夺， 对知识、技能与信息的封锁，项目团队成员之间不愿与相关部门积极配合，无论 项目团队成员还是领导都往往把知识与信息作为垄断资本而拒绝共享。这种部门 狭隘封闭的沟通(closed communication)造成了信息的不对称和失真;这种封闭的管 理方式阻碍了资源要素的合理流动。人为的封闭使信息和资源无法共享而产生的 大量浪费，信息传递缺乏有效的信任，环境的闭锁阻碍了团队建设的全面发展。 扭转这种封闭的状态是时时、事事、处处影响项目团队建设成功开展的关键因素。

17

项目团队管理研究分析

第四章 兰渝铁路项目团队建设过程分析

4. 1施工项目团队建设

施工项目团队是团队中的一种形式，它既具有一般团队的特征，又具有不同于一般团队的特点。施工项目团队建设就是根据工程需要和团队需要，选择和确定项目全体员工，组成施工项目管理团队，并促使项目管理团队员工以高效的团队工作方式进行施工管理的过程。

4. 2兰渝铁路项目团队建设的过程

2009年1月兰渝铁路项目中标后，由于项目比较庞大，为了增强管理力量，中铁 X局某公司安排原A项目项目经理刘某任该项目经理兼书记、原B收尾项目项目经理 肖某任项目副经理、原C已完工项目项目经理杨某任项目总工、原D项目书记朱某任 副书记、原E项目副经理唐某任安质总监。由以上5人组成项目领导班子，进入工程 地点，进行项目前期策划工作。同时任命的还有工程技术部部长((F项目项目总工)、 计划合同部部长(公司计合部工程师)、中心试验室主任(在外打工召回人员)、物资 设备部部长(A项目物资部长)、财务部部长(A项目财务部长)、综合办公室主任(A 项目办公室主任)6位部门负责人，及其他管理技术人员8名。

刘经理携原项目物资部、财务部、办公室三位部门负责人率先进入工程所在地， 迅速的选取了经理部驻地并开始驻地建设。班子成员到位后刘某召开了项目班子会， 让成员之间彼此进行了初步的沟通，并对班子成员各自的分工进行了详细的安排。各 部门负责人到位后，刘某根据公司现有的管理办法制度制定了各部门的工作职责和各 岗位的岗位职责。经理部工作开始正常运转。

刘经理是在A项目提的项目经理，原项目员工大部分都是在上个项目就在一起合 作的，刘经理在A项目接任项目经理时对主要管理人员均己经知根知底，而且对项目 各相关方也在前期工作过程中有了深入的了解，因此在A项目的管理中也是如鱼得水， 各项指标的综合完成情况在2008年公司考核中排名第一。这也是公司挑选他来担任兰 渝铁路项目经理的原因，刘经理有理论、有技术也有施工经验，但是刘经理有个缺点 是相对比较内向，不喜欢主动与人沟通。

总工杨某前期负责的工作主要是与设计院沟通，催要施工图纸，以及协调督促工 程技术部、计划合同部、中心试验室这三个部门的工作。由于工程所在地在兰州而设 计院在西安，杨总基本上每周周日晚上去西安到周六早上才回项目，花费大量的时间 和金钱处理与设计方的关系，对项目的技术管理根本无法顾及。而中心试验室主任由 于是“海归派”，在外打工期间从事的工作根本与工程试验无关，对试验技术及工作程 序非常生疏，导致现场桩基成孔后因无批复的混凝土配合比无法进行灌注造成塌孔， 损失巨大。试验室主任迫于压力再次走上了外出打工的道路。2009年4月份，由于新

18