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项目的资源要求和共享说明。这包括有关项目资源质量和数量的具体要求以及各项项目作业的各种约束条件。在制定项目进度计划时，有两类主要的约束条件必须考

目活动以何种形式与项目其他活动共享何种资源的说明。

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虑：强制的时间（客户或其他外部因素要求的特定日期）、关键时间或主要的里程碑（客户或其他投资人要求的项目关键时间或项目工期计划中的里程碑）。

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项目活动的提前和滞后要求。任何一项独立的项目活动都应该有关于其工期提前或

滞后的详细说明，以便准确地制定项目的工期计划。例如，对项目定购和安装设备的活动可能会允许有一周的提前或两周的延期时间。

5． 一个成功的项目管理其基础是什么？

案例16 小丁该怎么办？

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：

1、应用子系统

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计 3）3月27日～5月10日编码 4）5月11日～5月30日系统内部测试

2、综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线 3、网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收 1）6月1日～6月20日试运行 2）6月28日系统验收

春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？

案例问题：

1． 请分析造成项目进度拖延的原因有哪些？

2． 从技术人员转为管理人员，做为项目经理小丁应关注哪些问题？ 3． 小丁对进度计划的控制应该怎样做？

4． 小丁应采用哪些管理措施来保证项目整体进度不被拖延？ 【问题1】

（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长； （2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；

（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员

（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置； （5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素

【问题 4】

（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员； （2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间 （3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间

（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地 （5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免 后期频繁出现变更。

（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。

此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用