产融结合的典型案例与主要模式研究

2.主要特色

GE金融服务业务起源于服务内部产业，在很长一段时间内也是作为GE制造业的衍生领域而伴生存在的。80年代后期，随着市场竞争的加剧，CEO韦尔奇意识到，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。他利用了这种转移，改变了通用电气的价值获取机制，提出了为客户提供“全套解决方案”的口号。所谓全套解决方案就是将更多种类的产品与服务捆绑在一起销售给同一客户，以获取得多的利润。其中最主要的就是提供金融服务，由此金融被渗透到GE产业的各个环节。这一特色又被称为“交叉销售”模式。

产融结合另一显著特色就是GE产业板块对金融业务的支持。与常人认识有所不同，GE金融是集团里的“负债大户”。进入新世纪，GE金融出现了偏离产业、向着具有独立性、大金融发展的倾向。大量金融业务的开展决定了其高耗现金流的财务特性，2004年至2007年的GE金融年均资金缺口为200亿美元。而与之相反，GE产业部门每年可产生约200亿美元的净经营现金流。在剔除投资并购、股息支出后，GE产业部门年均保持140亿美元的自由现金流，这些现金大多进入了GE金融的现金池。此外，GE还将富余的经营现金用于购买GE金融的短期商业票据，这也是GE金融短期融资的最主要工具。更大的支持来自于通过担保其产业的3A信用评级移植到GE金融身上，使其能够获得比花旗、汇丰更低的资金成本，而在金融杠杆作用下，几个点的资金成本优势被放大了十几倍。

在集团支持下，GE金融在集团中的地位不断提升。2008年金融危机爆发前五年中，GE金融掌握近8000亿美元GE总资产的80％以上，如果单独剥离出来，可以位列全美前十大商业银行；收入占GE总收入的35％-40％左右，利润占GE总利润的一半左右。

3.金融危机后的收缩重组

2008年金融危机后半年时间里，GE股价下滑达到了83％。业界普遍认为，这是受到GE金融业务的拖累，因为GE金融的商业地产、消费信贷和英国的按揭贷款等业务风险敞口过大。但实际上，GE金融的当年盈利下降只拉低了GE当年盈利15％。这也反映出金融市场动荡的环境下，含有金融业务的公司所遭受的市场波动较纯粹的实业公司更为剧烈。

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产融结合的典型案例与主要模式研究

为化解危机的不利影响，2008年GE进行了业务重组，最为显著的特点之一就是整合金融业务，将散布在其他业务板块中的金融业务基本都聚集到一个单独的资本金融板块。与此同时，GE金融进行了战略调整，通过收购美林资本公司、花旗集团北美商业贷款和租赁公司的大部分业务，出售日本、德国、爱尔兰和芬兰等国价值900亿美金的部分业务，使GE金融只在具有核心竞争力的领域发展，并开始重返产融紧密结合之路。不过在业务收缩后，GE仍然认为GE金融是公司的重要业务板块，今后将占公司整体营收比例的三分之一左右。

（二）服务业：联合包裹（UPS）和沃尔玛（Wal-Mart） 1.案例一：联合包裹（UPS）

联合包裹服务公司（UPS）是全球最大的物流快递企业，1998年UPS成立了子公司UPS资本（UPSC），进入金融服务领域。2001年5月UPS并购了美国第一国际银行，将其与原来的UPSC整合在一起，从而获得了美国本土的金融业务牌照，开始为客户提供各种供应链金融服务，包括存货融资、应收款融资等，近年来还提供信用保险、货物保险、中小企业贷款等金融服务。

UPS实施产融结合战略的目的，并不在于赚取金融服务的利差收益，而是为了服务于物流快递主业的发展。由于UPS的客户包括大量的中小企业，这些企业一方面由于信用条件限制在银行往往很难申请到存货融资或信用证融资，另一方面又受到沃尔玛等强势买家到货后30-40天付款条件的压制，所以资金紧张是常态。

为此，UPS利用UPSC给这些中小企业贷款，以获得更多物流快递业务的订单。在整个融资过程中，抵押物（存货）始终掌控在UPS手中，因而UPS能够有效控制贷款违约风险。同时，UPS的货物全球跟踪系统，可以随时掌握货物的动向，即使借款人出现了问题，UPS的处理速度也要比会计师甚至海关更快。凭借多年建立的针对外贸企业的客户信息系统，UPS可以真正了解那些规模不大、但资信状况良好的中小企业的信息，做存货融资风险要比传统银行低得多。

在帮助中小企业应对像沃尔玛等延期付款问题上，2003年UPSC在开拓东南亚市场过程中也提出了一个系统性解决方案。这一方案是由UPS

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代替沃尔玛与东南亚地区数以万计的出口商进行支付结算，只要出口商的货一到UPS手中，UPS保证在两周内把货款先打给这些出口商，以保证他们的流动资金运转。作为交换条件，这些出口商必须把出口清关、全程货运业务交给UPS，并支付一笔可观的手续费，拿到货物的UPS最后再和沃尔玛一对一结算。在这一过程中，出口商加速了资金周转，沃尔玛避免了和大量出口商的结算麻烦，而UPS则扩大了物流市场份额。

因此，UPS产融结合的核心在于：利用物流业务掌控的全面信息与在运货物，降低了贷款风险，通过提供低息乃至无息贷款，吸引更多物流快递订单，推动了主业市场份额和增值业务拓展。

2.案例二：沃尔玛（Wal-Mart）

国际零售巨头沃尔玛一直在努力推动零售与消费信贷的结合。根据沃尔玛自己的测算，如果能够开设自己的零售银行，通过与零售业务共用推广渠道、客户信息和支付系统，可以节约信用卡推广的营销成本，降低客户信息管理成本和支付系统的运营成本，使信用卡的费率成本从2％降低到1％。

但是由于银行界的极力抵制，沃尔玛一直无法获得开展零售银行业务或单独发行信用卡的许可，因此只好选择与金融机构合作来拓展金融业务。2005年初，沃尔玛与摩根士坦利旗下的发现金融服务公司，在北美联合推出名为“沃尔玛发现卡”信用卡，由通用电气旗下的通用消费金融公司负责发行。此卡不需要年费，消费者可以使用该卡在沃尔玛或其他地方购物，还可获得最高1％的折扣。也就是说，沃尔玛将1％的成本节约回馈给消费者，其目的是通过1%的回馈，巩固和扩大沃尔玛的客户群，并推动消费信贷业务的同步扩张。目前约4成的美国家庭拥有发现卡。

沃尔玛庞大的消费群和1％的成本优势在金融界引起了恐慌。银行界对它既恨又爱，在进一步坚决抵制其独立开设银行的同时，又趋之若骛地想与它合作。这使沃尔玛在与银行的合作中通常能够占据了利益的大头。通过利用自身客户资源优势，沃尔玛借助金融合作实现的产融结合，不仅推动了零售业务发展，同时也提高了在与其它银行在合作中的谈判地位，分食了金融业务的收益，从而形成了良性互动。

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（三）高科技行业：英特尔（Intel）

众所周知，英特尔是一家创新驱动的公司，在CPU领域一直具有绝对领先优势。但不为人所熟知的，英特尔所奉行的是技术与资本的双驱动战略。英特尔资本是英特尔于1991年成立的下属投资机构，是目前世界上最大的投资实体之一。其投资方向，是向全球范围内的创新型科技公司进行股权投资，投资对象包括上市公司，处于快速成长期的公司和初创企业。自成立之日起，英特尔资本已经向全球47个国家和地区的1050多家企业投入了95亿美元；在此期间，170多家被投公司已在全球多个交易所上市，240多家公司被收购或参与收购。

英特尔之所以自建投资部门，主要是所处信息技术领域的技术变化太快，“摩尔定律”下即使是像英特尔这样具有强大创新能力的公司，单凭一己之力也不可能洞悉所有变化趋势。而建立投资部门，并以创新型科技公司为主要投向，不仅可以获得高科技公司成长中的高额回报，还可以弥补自身不足，拓宽技术视野，进行技术储备，为企业持续发展提供保障。

英特尔资本的投资原则，是希望所投的公司能有足够的钱做他们希望做的事情，但是管理团队还拥有公司控制权，英特尔资本不寻求对这些公司的运营性掌握，基本上都是以外部董事的角色介入公司运营。

在具体投资项目上，英特尔关注与自己业务相关的潜力公司，对于此类公司一般入股至少在10％-15％左右，并具有董事会席位。但是更为强调的是所投项目与英特尔未来发展具有相关性，因此投资范围非常广泛，除了IT领域，甚至包括清洁能源、凤凰新媒体等。

对于不同业务领域，英特尔资本是以成立主题基金的形式进行投资。例如，1999年它建立了5亿美元的通信基金、2004年又启动了2亿美金的数字家庭基金，而这两只基金很大程度上被认为是辅佐着Intel在通信及数字家庭两大市场中后来居上。

由于其主要投资于高科技领域，因此投资团队与英特尔的业务团队合作非常紧密。在英特尔资本的组织架构里，每个部门的董事总经理对其事业部门负责，但他们又必须向Intel相关事业部的领导汇报。对一个投资项目而言，英特尔的事业部门提供技术支持，而英特尔资本则提供财务支持。但是在资本与业务部门之间还是在制度与操作层面设置了一些防火

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