划应该更具有明确的目标，因此应该制定短期的计划。（1）扩大现有的市场份额，建立强大的容量分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。（2）认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。

1975年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：

（1）根据利润=收入－成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。

（2）对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。

1985年，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走”。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划应该是短期的更具体指导性，即考虑如何在公司现有的基础上，寻找新的目标，重整Swan公司雄风。 2. 应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？

更有效的长期计划将会挽救Swan公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要从以下三方面论述。

（1）长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标。只有制定了有效的长期计划，才能促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境做出有效的反应，而不致陷入被动挨打，被人牵着鼻子走的被动局面。

（2）Swan自行车公司的管理者不能针对动态的环境，制定一个有效的长期计划。

从案例中看出，Swan自行车公司“在70年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转变了，??”，该公司也有它的基础是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入80年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而Swan公司则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺走。

Swan公司在70年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企业定位的战略性计划。因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着眼于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。

这整个的过程充分说明Swan公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。

（3）制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。

战略管理过程共包括9个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。 下面我们从战略管理过程的角度详细分析Swan公司：

（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略。在60年代Swan公司占有美国自行车市场25%的份额时，公司则不应仅局限于目前的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。

（2）分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资

源情况，开发产品，不断创新，抓住市场机会。同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生？这样分析后，也就不会导致后来巨人公司逐步抢占了它们的市场，最后“Swan公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”。最终，巨人公司利用从Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

（3）重新评价组织的宗旨和目标，制订战略并实施战略。Swan公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应对给自己的机会重新考虑，重新评价公司的宗旨和目标。在进行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势，并使这种优势能够长期地保持下去。

在战略实施过程中，则还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升、或者解雇，Swan组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂。”

（4）评价结果。当战略实施后，管理者则应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果Swan公司能如前所述，进行战略管理过程，制订更有效的长期计划，相信应该能够避免当前的困境。

案例分析二

王厂长的会议

1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?

答：从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。

2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性－个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。

由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。

3. 影响决策的主要因素是什么? 影响决策的主要因素有：（1）决策者。如决策者对风险的态度；（2）决策方法；（3）决策环境；（4）组织文化；（5）时间。 决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。

模块四 组织管理

技能练习 第Ⅰ部分 基本训练

一、判断题 1 × 9 √ 二、单项选择 1 D 16 A 1 BCE 11 AD 2 B 17 B 3 A 18 D 2 AB 12 AD 4 D 19 B 3 ABC 13 ACD 5 A 20 D 6 C 21 A 4 AB 14 ACD 7 C 22 B 5 ABDE 15 ABCD 8 D 23 D 9 C 24 C 6 ABDE 16 ABCE 10 C 25 C 11 D 26 C 7 ACE 17 ABC 12 B 27 A 8 ABE 18 ABC 13 A 28 B 14 C 29 B 9 ACDE 19 BCE 15 C 30/31 A/A 10 ABE 20 CDE 2 √ 10 × 3 √ 11 × 4 × 12 √ 5 √ 13 × 6 √ 14 √ 7 √ 15 √ 8 × 16 × 三、多项选择题

四、简答题 1.什么是组织工作？它包括哪些内容？

答：组织工作是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次、部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次各部门的主管人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。其内容包括：确定组织目标，进行目标分解，业务工作分类，落实到部门，形成部门，授权（规定职责、权限），通过职权关系和信息系统，把各层次、部门联结成一个有机整体。

2.什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？

答：管理幅度是指管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有管理者与被管理者的工作能力、工作内容、工作环境与工作条件等方面。

①工作能力。管理者的综合能力强，就可以迅速把握问题的关键，就下属的请示给出恰当的指导，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触的时间，管理幅度宜适当放宽。反之则宜窄。同理，被管理者的工作能力越强，则无需管理者事事指点，管理幅度宜适当放宽，反之则宜窄。

②工作内容和性质。主管人员涉及的问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，其管理幅度宜窄；下属工作的相似性越大，则管理幅度宜适当加大。

③工作条件。主管人员的助手配备情况越好、掌握信息的手段越先进、不同下属工作岗位的分布越接近，则主管人员的管理幅度宜宽。

④工作环境。环境变化越快，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要，而上级能用于指导下属的时间与精力却越少，因为其要花费大量时间去关注环境的变化，考虑应对的措施。因此工作环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度宜窄。反之则宜宽。

3.集权、分权各有何利弊？影响集权、分权的因素有哪些？

答：集权、分权各有利弊：绝对的集权，即没有分权，意味着没有下级组织结构，所有事务均由高层管理者来决定；绝对的分权意味着没有高层管理者。

在设计组织时，要确定组织的集权与分权的程度与范围，就必须搞清楚影响集权与分权的因素。其主要因素有：（1）组织规模大，需要决策的问题多，协调、沟通及控制不易，因此宜分权；反之，组织规模小，需要决策的问题少，则宜集权。（2）决策的重要性，所涉及的工作或决策越重要，宜集权；反之，宜分权。（3）管理人员的能力与数量，下级管理人员数量充足，经验丰富，管理能力强，倾向于分权；反之，则倾向于集权。（4）控制技术与手段，控制技术与手段的完善将会加强组织原有的权力分配倾向，即集权的更集权，分权的更分权。（5）环境影响，影响分权程度的因素中，大部分属组织内部因素，此外还有外部因素，如政治、经济等因素，这些因素常促使集权。

4.试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。 提示：结合实际和概念分析。 5.如何有效地授权？

答：在授权时应该遵循的原则是：（1）目的明确性原则；（2）权责一致性原则；（3）统一性原则；（4）适度性原则；（5）监督控制性原则；（6）重要性原则。 五、论述题

1.要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？

提示：第一种方法可取，从人员配置的觉度分析。 2.说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？

提示：不对，从人员配置的意义方面去分析 3.实践中如何处理集权与分权的关系？

提示：明确集权与分权的利弊，以及影响集权、分权的因素。

第Ⅱ部分 知识应用

案例分析一

谁拥有权力

1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？

答：王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。

2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

答：严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。

3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？

答：这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。

相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。

处理好三种职权关系：