施。成功的实施受到三个关键活动驱动：有效的供应商选择；信息分享；采购企业的资源配置，以支持外包战略的转变顺畅，并在发展的过程中解决问题。 3、简述采购质量成本及其内容？

答案：（1）含义：工业企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务或工作质量不符合要求而导致的成本增加。（２）包括项目:退货成本；返工成本；停机成本；维修服务成本；延误成本；仓储报废成本。 4、简述总购置成本及其管理思想？

答案：（1）总采购成本有时也称为“总购置成本”、“综合采购成本” (all-in costs)。总购置成本就是完成全部采购任务所需要付出的各种成本之和。（2）在采购领域中，总采购成本一般包括采购价格及运送成本，另加间接手续费用、检验、品管、重（返）工、维护、后续作业及其他所有与采购相关的成本。（3）在采购过程中，原材料或零部件的采购价格固然是很重要的财务指标，但是作为采购人员本身不知要看到采购价格本身，还要将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等相关因素结合起来考虑，衡量采购的实际成本。总购置成本主要应用在资产设备类采购，例如公司车辆、复印机、生产设备如注塑机、冲床等。除了设备本身的采购价格外，了解每一供应商所提供的整体采购成本，可以发现有时A厂商的价格虽然比较便宜，但是购置B厂商的设备其整体采购成本反而比较便宜，却是更好的选择。

5、简述采购合同的基本功能？

答案：（1）合同的管理功能：确保足够的商品供应和需求。采购供应合同中，采供双方可能就以下方面达成一致：定价和折扣、采购数量、交货提前期、产品或服务质量、退货政策以及其他条款等，遵守合同，为双方的利益提供实质性保障。（2）合同的协调机制：协调双方利益、责任和分担风险的有用工具。仔细地设计供应合同，通过在供应链伙伴之间分配利益，实现供应链整体利益更优化。 6、简述长期合同及其优势和风险？

答案：（1）持续一段较长时间或无限期持续下去的采购合同，合同期一般超过一年。（2）优点：保证供应、获得供应商技术、获得成本或价格信息、数量控制、供应商获得计划信息。（3）风险：供应商投机主义、供应商选择错误、供应量不确定、供应商放弃其他业务、买方不合理要求。

7简述集中采购的适用条件？

答案：（1）从主体来看，企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；企业虽有数个生产机构，但是产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；企业规模适度，全公司只有一个采购部门能够完成采购工作，如集团采购；跨国企业；连锁经营；特许经营；外包制造（OEM）采购。（2）从客体来看，大批量物品；高价值物品；关键原材料零部件；战略性资源；容易出问题的物品；定期采购的物品。 8、简述联合采购及其好处？

答案：联合采购是多个企业之间的联盟采购行为。企业在采购过程中的联合已成为企业降低“企业群体规模采购成本”、提高效益的重要途径。 （2）联合采购所带来的好处可以体现在：采购环节能够实现批量优惠，采购数量越大，价格越低；仓储环节降低降低储备，大幅度减少备用物资的积压和资金占用；运输环节通过大批量货物的合并运输，降低单位运输费率；管理环节做到同类产品实施联合，归口管理相关工作。 9、采购供应团队主要有哪几种形式？

答案：（1）跨职能采购团队：跨职能团队按照执行的任务主要有供应源开发团队、新产品和服务的开发团队、商品管理团队等。（2）有供应商参与的采购团队：在新产品设计和开发中，供应商早期参与（Early Supplier Involvement，ESI）；有些企业让供应商在采购企业中同地办公，让关键的供应商进入到采购企业。（3）有客户参与的采购团队：相对企业的采购供应职能部门，其顾客有几个层面：内部顾客、供应链下游的分销商、最终顾客或消费者。顾客参与的团队一般是邀请供应链下游顾客、最终消费者参与到企业的团队中来。（4）委员会制：委员会是一种常见的有针对性的团队工作组织，如供应商委员会，供应委员会等。

10、电子化采购的优势有哪些？

答案：节省采购时间，提高采购效益；采购成本显著降低；加强对供应商的评价，优化采购供应链管理；增强服务意识，提高服务质量；增加交易透明度，减少“暗箱操作”。 11、实施JIT采购的主要策略有哪些？

答案：单一供应源；长期的合作关系；供应商进行全面质量管理；可靠的交货；小批量交付；数据交换（EDI）与充分的信息共享。 12、采购提前期管理有哪些要求？

答案：采购提前期是指从订单发出到接收物品的时间间隔。采购提前期可以是固定的也可以是变化的，采购提前期的变化常常导致库存过多或发生缺货，因此固定的已知的提前期比变化的提前期要好些；此外提前期长短与流通渠道的长度、货物滞留时间与渠道中的存货量有直接关系，产品在管道里的每一天都发生库存持有成本，较长的提前期意味着增加库存和成本；同时，提前期较长意味着对客户的服务水平降低，对客户需求的反应速度较慢。因此尽可能压缩提前期也是提前期管理的基本要求。 13、确定或描述商品规格的方式有哪些？

答案：化学和物理特性或技术参数；原材料和制造方式或工艺；性能或功能规格；工程制图、设计图和样图；产品型号；品牌和商标；设计规格；商业应用规格；市场等级；样本或样品。

14、简述目标成本的管理过程？

答案：（1）确定目标成本一般包括三个步骤：制定目标售价、确定目标利润和确定目标成本。（2）目标成本的分解：指将企业总体的目标成本值进行分解，将其落实到企业内部各单位、各部门的过程，目的在于明确责任，确定奋斗目标。（3）目标管理和责任落实：将成本目标分配给各个功能单位，具体确定各单位所要承担的责任和具体目标任务。这样做才能使整体目标成本最终得到实现，落到实处。

15、论述采购商品组合分类决策法及其采购管理策略？（教材P92）

依据不同采购物品的重要性及供应风险，可将它们分为战略物品、瓶颈物品、集中采购物品和正常采购品。战略采购品是指价值比例高、供应风险大的战略物品，对战略采购品首要的策略是找到可靠的供应商，并发展同供应商的伙伴关系，通过共同努力改进产品质量、提高交货可靠性、降低成本并组织供应商早期参与产品开发。集中采购品是指价值比例较高、但容易从供应商处获得的物品。对于集中采购品主要应着眼于较低采购成本、追求最低价格，可采取集中采购、招标采购等方式。瓶颈采购品是指价值虽不算高但供应保障不力的物品，主要策略是要让供应商能确保产品供应，必要时可提高采购价格，同时要制定应急计划，改善与供应商的关系。正常采购品是指价值较低有大量供应的物品，主要措施是提高物品标准化、通用化以减少品种，减少供应商数量，采用计算机、程序化作业提高

工作准确性及效率。

四、案例分析题

案例一、我国企业与国外企业的采购管理比较

在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，却遭遇到体制和观念的束缚。在采购体系改革方面，许多国有企业，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。

与国内从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，欧美企业理念要先进得多，比如通用汽车公司的采购体系，相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理，并推行JIT采购以降低库存损失。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球供应物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。

结合案例回答以下问题：

（1）以上案例说明我国国内采购管理和欧美相比主要差距是什么？ （2）文中提到，通用的采购是全球供应链集团采购，试阐述其含义。 （3）通用在采购管理中应用到哪些采购供应链管理和物流技术？有什么作用？ 案例二：克莱斯勒公司：现代采购与供应链管理

很难想象1979年的某一天，克莱斯勒公司会没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，公司几乎要宣告破产。造成这一现象的主要原因在于它的运营管理。该公司组织内部有功能强大的信息库，但在跨部门或供应链其它成员相联系的功能方面却很差。资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想

要的产品，整体公司的运作也不能有效的提高产品质量。

现在的克莱斯勒公司与30年前已经大不相同。为了更好的满足汽车购买者的需求，该公司采取了“大企业”策略，将整个公司的采购供应链活动进行了更好的整合：从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后将产品递送给客户。通过这种高度紧密的整合，克莱斯勒对市场需求的反应更迅速。

采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的作用。该公司被认为是北美地区与供应商关系最好的企业之一。以前散乱的关系已经让位给更为紧密的供应商管理。供应商能够更早更积极的参与到新产品的开发。实际上，主要供应商已经为克莱斯勒开发的每辆汽车和卡车提供实际的设计和制造系统。采购部门以建立了一项极为成功的供应商建议项目（称为Score Program），该项目每年能产生数千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年达到数亿美元。

如果没有了解现代采购流程以及知道如何利用这些流程创造价值的人们，这些变化是不可能发生的。克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行的传统操作，而是应接近于供应商管理。公司招募大量高学历的专业人士进入采购梯队，当这些人的职业道德从业务采购转变为战略资源管理时，它们必须对现代采购的基本原理有彻底的了解。克莱斯勒使用了一套强有力的训练项目帮助他们发展。管理层明白，采购部门的未来领导者必须在他们承担开发战略的重任之间拥有足够的采购运作经验。

（1）克莱斯勒在前期采购方面做出了哪些改变？ （2）结合案例谈谈你对采购工作重要性的认识？

案例三：上海通用汽车公司：通过库存管理有效降低物流成本

上海通用汽车公司以前有四种车型，其中三种基本车型零部件总量有5400多种，它们来自国内外180多家供应商，以及北美和巴西两大进口零部件基地。通用公司传统的做法是有自己的运输队，这种方式并不是根据需要来供给的。有的零部件根据体积或数量不同，并不一定正好装满一卡车，但是为了节省物流成本，也经常被迫装满一卡车才发货，这样造成了存货成本居高不下，占用大量面积的现象。为此，通用改变了这种做法，聘请一家第三方物流供应商，有它们来设计配送路线，负责到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用。利用这种“循环取货”的方式解决上述问题。通过循环取货，其零部件运输成本下降了30%以上，同时把附加价值低的业务外包出去，可以集中经理做好制造、销售汽车的主要业务，这种做法的优点是显而易见的。

上海通用所有车型国产化都达到了40%以上，有些车型甚至达到60%，因此上海通用非常注意协调与供应商的关系。上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同多个型号的产品，这种生产方式对供应商的要求极高，供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很好的存货成本，而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打到产品价格上，如此以来，并没有真正降低整体供应链的成本。为了克服这个问题，上海通用与供应商通过保持信息沟通，在不断预测需求的基础上，通用公司制定了滚动式的生产计划，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下产量在不断调整。这个运行机制的核心就是让供应商也要看到滚动计划，让供应商能根据通用的生产计划安排自己的存货，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面出现供应问题，供应商也要提供预警，这是一种双向的信息交流，供应链归根结底就是要贯彻一个双赢的概念。

（1）、上海通用公司是怎样节约库存成本的？与传统的做法有什么不同？