或使用了不合格的工程材料或擅自变更替换工程材料等。
Ⅲ、最终检验阶段
事后控制是指对施工成品进行质量评价。总承包商按规定的质量评定标准和办法对分包完成的各项工程进行检查验收。
收集分包商提供的所有技术资料并检查审核，在保修阶段监督分包对工程进行回访维修。
b、施工过程中的质量控制要求
以加强施工项目质量控制为主要目标，以人为核心，坚持“质量第一，—客户满意”，以预防为主，坚持质量标准的严格检查，一切用数据说话；
我们的质量部在对分包质量监督过程中，从对质量的事后检查把关，转向对质量的事前控制、事中控制。从对产品的质量检查转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查；
组织我们的施工管理人员熟悉各分包单位的施工部位及相关图纸，了解并审核对应的施工方案，以做到在检查时心中有数；
加强对分包单位的材料、设备质量管理力度，凡工程所用的材料及设备必须符合国家、地方的规范或行业标准，任何分包单位的材料、设备进场必须提供相应的质量保证书，在有必要的情况下提供复试报告，同时我们将不定期的抽检，以确保材料、设备的质量能达到相应的质量标准；
在施工过程中，我们将对分包单位的施工顺序进行严格的检查，要求各单位必须合理安排各自的施工顺序，并在施工中预以全面落实，当我们发现违反施工顺序或不按图纸施工、不按方案施工、不照操作规程施工，我们的有关部门将无条件地制止下道工序的施工，督
促其整改并进行复检，符合标准后方能继续施工。
6、总承包施工进度的管理
本工程为各专业系统相互交错，专业分包单位较多，施工人员数量庞大，施工进度计划的完成情况是总承包商对分包商的重点控制指标之一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。故，作为总承包商如何对分包商的施工进度进行管理和控制将是至关重要的。 ．
1）、对分包商施工进度目标的确定： a、总目标的确定
作为总承包商在分包商进场时，应把施工进度作为一个明确的目标在业主协助下对分包商预以明确，而这个目标的确定将以总承包商之施工总进度计划来总体控制，并且总承包商必须考虑各分包商之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在协调会纪要及有关协议中明确，并在业主的协助下通过工程款支付由总承包商审定签字认可等相应措施预以制约。
b、阶段性目标的确定
在分包商进场后，分包商应提供其根据目标而制定的细化的施工总进度计划，交由总承包商进行审核，审核重点是各工序完成时间及与其他分包商须穿插的施工日期，经过调整后，经总包及分包共同确认后，总承包商将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，而分包商则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，同时总承包商将对分包商每月安排进行综合评估，是否各分包商的这些安排能否完成当月的阶段性施工任务。
c、短期目标的确定
短期目标的确定由分包商根据月施工进度计划编制，可以是旬计
划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天交总承包商处，由总承包商在分包商实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的分包商完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。
2）、对分包商施工进度实施的管理
a、在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总承包商必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包商的项目经理全面管理，短期目标则由分包商的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。
b、项目经理主要负责总目标的审定工作，项目副经理全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。
c、分包商的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。
d、分包商的专业工程师主要负责阶段性，短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。
作为总承包商只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包商进行全面的管理，并取得良好的效果。
3）、对分包商施工进度计划的控制
在管理责任及范围、目标明确后，则无论是总承包商还是分包商必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。
作为总承包商所派出的总包管理部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观察等的现象，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包商在无异议的情况下必须无条件执行，同时总承包商将发函与业主及分包商备案。
当阶段性施工进度计划未按时完成，则当月施工进度款将按余留工作量的2—4倍扣除，何时追上何时发放。而对进度拖欠而影响其它分包商的施工则影响部分款项由该分包商承担50％一100％。同时，有权要求分包商撤换其派当的有关管理人员，直至更换分包商。 对分包商施工进度计划的控制主要体现在对分包商人、财、物、工作量、工作工序的总体控制来达到对分包商按时完成计划的控制，从而落实总承包商对业主所作出的工期承诺。
4）、对分包商施工进度的调整
由于施工观场的管理是一个动态管理的过程，有许多不可预见的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在由调整的可能，而总承包商如何把这些变化，不可预见因素所造成的影响在调整中预以消化，并最终确保施工总进度计划的完成就显得至关重要。
a、总施工进度计划编制的可塑性
总承包商在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候，工序完成情况，前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见之因素。
b、分包商之阶段性计划的消化性
在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2—3天的时间内，