14. 有过剩的资源、能力和核心竞争力，适应于多种用途 ( ) I. J. K. L. I. J. K. L.
99 95 90 70
其收入的70％以上要来自其主营业务，并且所有的业务共享产品、技术和分销渠道 其来自主营业务的收入少于70％，但业务可以直接共享产品、技术和分销渠道 有70％～80％的收入来自单一业务 企业必须集中于许多非常不同的行业
17． 当一个公司的主营业务收入大于____％时，这个公司通常被划分为单一业务企业。
18． 如果公司多元化是相关约束的，则： ( )
19． 公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。这种
战略被称之为下列哪种战略？ ( ) I. J. K. L.
四、简答题
a) 企业从主导业务型转为更进一步的多元化企业的原因是什么？ b) 企业实施相关多元化战略是如何运用共享活动来实现范围经济的？ c) 多元化战略具有什么风险？ 五、案例分析
方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益壮大，一跃成为高科
技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而巨人自1996年开始衰落。 方正——
70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。
1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。1986年张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，改变这一现状。 在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给该新技术公司。这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早有了合作愿望。这样，一家以“方正”命名的高科技产业就应运而生。
在方正创业初期，曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展。力争1997年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。从1993年到1997年，方正实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行了多元化和产业结构的调整。形成以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
方正产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分
同心多元化战略（相关多样化） 混合型多元化战略（不相关多样化） 垂直一体化战略 水平多元化战略
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明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王选院士说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。” 巨人——
1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这笔钱，又全部投入广告，4个月后，M6401为他带来100万元收益。一年之后史玉柱又拿出年初了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了新技术和资金，
史玉柱决心创办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。
巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站站稳的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈、甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月 ，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是脱出电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。 问题：
1．你认为巨人多元化失败的原因是什么？方正为何会取得成功？
第七章 企业战略联盟
一、名词解释 21. 战略联盟 22. 特许经营 23. 网络战略 二、判断题
E. 战略联盟很容易增加与国际扩张相关的风险。（ ） F.
战略联盟就是企业之间形成一种合作伙伴关系，使他们的资源、能力和核心竞争力都能结合一起共同使用，以取得共同的利益。（ ）
G. 两个或以上的企业共同参与建立的一个独立的企业就是资产战略联盟。（ ）
H. 在横向互补型战略联盟中，一个企业与另一企业建立非资产联盟，用于帮助设计、生产或销售企业自
己的产品。（ ） I. J.
建立成功的战略联盟来产生和管理创新需要公司专注于知识、核心竞争力和资金状况。（ ） 战略联盟是一种边界模糊、关系指数，灵活机动的公司群体。（ ）
K. 在结合方式上，战略联盟中以股权方式占主导地位，有69%的战略联盟采用合资企业方式。（ ） L. 战略联盟允许竞争与合作并存，实质上，它的目的是实现从“零和博弈”到“正合博弈”的飞跃。（ ） M. 实施企业联盟战略是企业采用外部扩展方法，实现企业快速成长最为有效的途径。（ ） N. 联盟各方的利益结构不对称将导致企业战略联盟的失败。（ ）
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三、单项选择题
E． 被誉为是“20世纪20年代以来最重要的组织创新”的是什么？ （ ）
a) b) c) d)
战略联盟 合并收购 合资兼并 国际化
F． 美国在线公司（AOL）和日本最大的移动电信厂商NTT DoCoMo公司在2000年结成联盟，彼此进入对
方市场，这种做法的主要目的是 （ ） M. N. O. P. T. U. V. W.
开拓市场 获取技术 减少风险 实现规模经济
两个企业的管理者能发现新的比两个企业各自独立行动更好的办法 联盟能使企业降低风险
协同效应能降低企业成本并形成新的竞争优势 行业中瓜分回报的竞争者减少
管理风格的协同性
损失了与其他潜在合作者合作的机会 当两个企业文化要合并时冲突增加 合作者的选择
G． 互补型战略更可能使企业获得超额利润，是因为： ( )
H． 影响战略联盟成功与否的关键因素之一是： ( )
十一、 十二、 十三、 十四、
I． 在战略联盟中，一个公司： ( )
20． 被别的公司购买 21． 购买别的公司
22． 在相关的行业与别的公司竞争
23． 为追求共同利益，与别的公司通过资源、能力和核心竞争力的整合建立合作伙伴关系 J． 霍尼韦尔集团、布尔公司与NEC通过建立长期的互补关系，NEC为霍尼韦尔与布尔的大型计算机生产
CPU、为霍尼韦尔生产个人电脑，布尔择在美国本土以外生产霍尼韦尔设计的中型计算机并销售其部分产品，霍尼韦尔则在美国市场推销NEC的超级计算机生产线于布尔的网络技术。这种与竞争合作方式属于: （ ） M. N. O. P.
先合作后竞争 竞争与合作同时进行 合作各方与他方竞争 以上都不是
K． 通常情况下，跨国界联盟比国内联盟____和____。 ( )
23. 更有利可图，研发更精深 24. 更复杂，更具风险性 25. 更注重合同，更集中 26. 更普通，更有用
L． 企业在控制战略联盟内部风险时采用的一种方法是： ( )
15. 对潜在合作者进行仔细的信用确认 16. 建立信任的相互关系
17. 通过对不遵守协议进行诉讼的方式威胁合作者
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18. 如果合作者没有预想中干得好就立即结束战略联盟
M． 具有哪些特征的行业适合进行战略联盟？ （ ）
9.
投资规模大 10. 进入壁垒高 11. 技术变化速度快 12. 以上都是
N． 2000年9月，国际领先软件供应商思佳公司与联想神州数码达成“联想神州数码科技发展公司系统
集成部将正式代理、销售思佳全系列产品，并将逐渐按安装实施系统”的协议 ，此举是哪种战略联盟形式？ （ ） 19. 研究开发战略联盟 20. 制造生产战略联盟 21. 联合销售战略联盟 22. 合资企业战略联盟 四、简答题
a) 战略联盟的特征是什么？ b) 战略联盟的形式有哪些？ c)
企业在战略联盟中如何起相互间的信用？ d) 组建战略联盟应注意哪些问题？ 五、案例分析
背景介绍：1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月，来自109个国家的近2万名麦当劳的员工欢聚一堂，召开两年一次的大会。可口可乐的新董事长艾弗斯特亲临现场祝贺，并表示将对他的最大的买主提供支持。这两个公司共享欢乐、共担忧愁的场面引起了经济学家的注意。
英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。
这种灵活、松散的联盟与当今世界企业合并潮流形成鲜明的对比。最近的一次“联姻”发生在德国戴姆勒——奔驰公司与美国克莱斯勒公司之间。这桩“婚事”使得报道这一事件的新闻记者们不停地翻字典，以找到最恰当的字眼来形容这一并购事件。近几年来，世界上已经发生了10多起并购额在250亿美元以上的公司合并。观察家们认为，企业规模正成为人们追求的目标，企业合并正成为一种潮流，但是这种潮流与“三剑客”之间的合作相比，谁优谁劣?
在世界各地的迪斯尼乐园外面，漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人鱼贯进入麦当劳，“巨无霸”、“麦香鸡”等以及就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的配合。可口可乐公司也向其他餐馆提供饮料，但是它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比销售麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速走向世界。
麦当劳的董事长迈克尔说两家公司从与各国银行的关系到生产设备的设计，以及可口可乐公司董事会和麦当劳公司的董事会之间都经常进行广泛的联络，以求协同行动。然而，两家公司的结盟没有任何书面协议作为依据。可口可乐新董事长艾弗斯特说，他们依靠的是“一种共识和相互信任”。这种合作可以追溯到麦当劳20世纪50年代刚刚诞生时，那时麦当劳公司的老板克罗克第一个重大成功就是说服可口可乐公司的一个名叫普拉年轻人向他提供可口可乐。
1997年，麦当劳和迪斯尼公司开始了长达10年的联盟。到目前为止，联盟已经取得初步的胜利。迪斯尼公司推出一部没有任何新意、而且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳公司的大力推销，对儿童片的票房收入不菲。1998年6月，麦当劳公司还将开始一项更大胆的行动:推销电影《善恶大决战》。迪斯尼公司为这个电影投入一亿美元，电影由布鲁斯威利斯主演。麦当劳将在全世界的2.35万家连锁店同时售票，并将推出令人耳目一新的“太空餐”。
迪斯尼公司还时不时的给麦当劳的员工意想不到的惊喜。在奥兰多有一座还没有对公众开放的迪斯尼王国乐园里，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。麦当劳当然也会投桃报李，欣然赞助其中一个景点——恐怖园的建设。在动物王国的外面，麦当劳餐厅展示迪斯尼世界的各个有趣的场景，员工们身穿有麦当劳标志的制服，餐厅的中央有一个巨大的可乐瓶在自动分发可口可乐。
相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能只是这个三角关系中最薄弱的一环，但是他们仍然有不少密切的合作。从1995年以来，可口可乐公司一直是迪斯尼乐园唯一的饮料供应商。可口可乐还帮助迪斯尼开
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