宗物资、设备的招标采购，审批施工各阶段的采购合同。项目部对外签订的合同必须由公司法定代表人或委托的代理人签署，经办人只能在经办人栏签字。无论何种情况，代理人都无权委托第三人签订合同。法人委托代理人超越权限签署有关项目质量、安全、工期、效益协议，引起不良后果自行负责。

第二十二条 项目部应在认真领会设计意图、认真进行现场踏勘及调查、合理配置资源的基础上，编制实施性施工组织设计报批。

第二十三条 公司工程部牵头及时审核、优化、批复所辖新上项目的实施性施工组织设计。在确保安全、质量的前提下，优化重点是：临时工程规划（选址、设计、减少实物工作量）；材料配比、土石方调配方案；周转材料的投入与摊销；工期优化等。认真进行优化创效的经济分析，并按“谁优化，谁收益”原则，将方案优化创效与单位和个人利益挂钩。

第二十四条 项目部应按不同对象分别建立健全投标量、施工图量、责任预算量、二次分解量、实际完成量等“五量”控制台帐，每月进行节超分析，有效控制工程数量。

第二十五条 加强临时工程成本管控。应在优化设计的基础上，本着“先算后干，可汤吃面，简单实用，满足要求”的原则，充分进行经济技术分析，选择成本最低的方案施工，尽最大努力控制临时工程成本。

第二十六条 深化劳务成本控制。按以下原则进行： 一、对施工队实施工程量交底，控制施工图虚量（如果有）； 二、计价工序深度、单价与相应劳务合同载明的一致，组织好对下合同交底，杜绝乱签证现象；

三、明确机械租赁的权责，减少财务直列成本数额；

四、对施工队限额发料，将计价工程量与应耗材料相关联，按合同约定严控节超；

五、严格执行“拨改代”制度； 六、杜绝超计价、超拨款现象； 七、严格劳务结算审批制度。

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第二十七条 有效控制材料成本。严格执行相关管理办法，严把计划、质量、定价、采购、验收、出库、限领、回收、消耗、盘点等关口，做到“日清月结”。每月做好与计价产值相对应的应耗与实耗节超分析、施工队材料节超分析等。

第二十八条 合理控制机械成本。把握三个关键，即：统筹安排、合理调配既有设备，提高其使用率，减少投入；加强设备采购与租赁与否的经济技术必选，合理选择采购或租赁方案；对大型设备进行单机单车核算，提高设备出勤率，降低使用与维修成本。

第二十九条 降低管理费支出。受主客观原因限制，各级管理费支出一直居高不下，直接制约了公司、项目的综合收益水平。各级应高度重视管理费控制问题，严格执行“预算控制、经费包干、责任到人、节超奖罚”的原则，定期做好预算与执行情况的节超分析。

第三十条 提高变更索赔质量。项目部应在确保安全、质量、工期、环保的前提下，根据创效交底确定的变更索赔方向，按照“理由充分、支撑材料详实、手续齐全、跟踪到位”的原则，夯实变更索赔的基础工作，提高变更索赔的“含金量”。

第三十一条 加强项目工程风险管理。项目风险存在建筑项目生命周期全过程。项目风险管理就是在项目风险发生之前，对那些可能导致项目延期成本增加的因素进行识别、分析、评估并制定防范措施的过程。尽管风险管理会给项目管理增加成本，但可以将风险因素发生后对项目产生影响而带来的损失和实施风险管理带来的成本进行评估，以获得更大的项目效益。项目部上场后应编制预防风险计划和跟踪风险计划过程及控制风险主要措施报公司工程部备案。项目部在主动控制风险发生的前提下，应早将自身无能为力和不是自已过错而引起的风险合理推向业主和第三方。

第三十二条 项目部应按照集团公司、公司关于对上责任成本报表的填报内容和填报要求，明确填报责任部门和责任人，协调相关部门及时、合理、全面归集成本，核准各项指标，准确、按时上报。

第三十三条 公司机关及所辖项目部按以下时限和深度召开经济活动

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分析会，就经营管理效果、面临的主要问题及措施等进行分析，及时发现问题，提前采取必要措施纠偏，亡羊补牢。

一、公司机关：每季度进行一次。责任成本管理牵头部门负责召集，公司主管、各相关部门参加。同时公司利用网络平台与项目互动，有针对性的定期抽查部分项目，进行面对面、一对一分析。分析的主要内容：公司承揽、生产、变更索赔等综合情况、公司及各项目的经济状况、当前面临的主要问题及应对措施等。会后形成经济活动分析纪要，通报所辖项目部。

二、项目部：每月召开一次。项目经理召集各责任中心有关人员参加。主要内容：对照责任成本的盈亏情况；工程量控制、劳务、材料、机械、管理费等成本节超分析；存在的主要问题及拟采取的主要措施。会后形成成本分析纪要存档。

第三十四条 项目部应建立健全各种台帐。包括工程量、合同、劳务、物资、设备、财务等基础台帐，保证各种台帐间的内在关联、逻辑性。

第三十五条 项目部应按照股份公司中国铁建财【2012】171 号文《关于全面推行“4 个阶段、22 个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》要求，认真学习，掌握流程实质及精髓，并结合各自管理实际，细化、模块化相关环节，举一反三，实现项目责任成本管理的可复制性，提高责任成本管理工作效率和水平。

第六章 其 他

第三十六条 工程项目的经济管理监督，由公司总经济师、总会计师牵头，相关业部门参加，按集团公司、公司管理规定进行。项目经理、书记、总工、各业务部门的负责人的调换，由公司领导研究确定，机关相关部室备案。更换项目经理应进行阶段性工程结算和财务审计，新、老项目经理均应在移交资料上共同签认作为考核的依据。

第三十七条 项目部解体时间管理：项目经业主竣工验收和竣工结算后，经公司审计，即可宣布项目部解体。项目解体后，项目部30天内将竣

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工资料档案、行政公章、财务公章、项目经理私章、债权债务清单按程序交公司有关业务部门。工程质量实施项目经理、总工程师终身负责制；项目经理对项目解体后续工作负有不可推辞责任。

第三十八条 仲裁、诉讼奖罚：项目应妥善处理仲裁、诉讼活动。因项目仲裁、诉讼活动发生的费用一律计入项目成本，所产生的收益增加项目利润。

第三十九条 内部资金有偿占用制度：为综合平衡全公司范围内的资金使用，缓解部分工点因业主资金不到位而造成的施工阻力，各项目工点施工期间可以与公司机关办理内部资金有偿占用业务。资金占用利率按公司有关规定执行，但各项目工点之间不得拆借资金。项目部未经公司同意只允许在当地银行开一个基本账户。

第四十条 项目资产管理多元化问题：根据目前公司情况，以项目部为主体的集资、融资暂不实行，项目部不得进行任何形式的资产经营。

第四十一条 本《办法》自下发之日起执行。本《办法》对项目承包范畴内与公司其他文件、规定有相抵之处以本《办法》为准。对本《办法》出现理解、执行分歧时，由公司经管部负责解释。

附件：内部承包合同范本

二O一三年一月一日

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