南京邮电大学

现代管理学课程论文

题 目：学 号：姓 名：时 间：指导老师：

1013091836 李 希

2013年12月 殷 群 教 授

国美电器营运资金管理案例分析 国美电器营运资金管理案例分析

李希

（南京邮电大学 管理学院 1013091836）

摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发

展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。

关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债

1 案例背景

国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。

国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。

目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。

2 营运资金管理

国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。

2.1 营运资金管理概述

营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资

金是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额的加总，而是关系的反映。其中，流动资产主要是指以下项目：货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、预付费用和存货等。流动负债主要包括：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资、应付税金及未交利润等。

营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理，从静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理；从企业动态营运过程来看，则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业务循环的动态管理与控制。营运资金管理具有多样性和复杂性，公司在选择其营运资金管理模式时，需要从全球长远的角度分析现在与未来的环境、企业的优势和劣势，把营运资金管理模式的确定建立在坚实的理论基础上。

2.2 营运资金管理战略

营运资金管理的OPM（Other People’s Money）战略内涵，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战，认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资本和流动比率，只要企业能够加速应收账款和存货的周转，合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配，就可以动态地保证企业的偿债能力。营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略，属于营运资本管理中的风险性决策方法，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。

王金梁（2004）指出实现营运资金“零”管理，就必须从存货、应收账款和应付账款三个方面着手。王结冰（2006）指出当代企业为了提高企业的营运资本管理效率，提出了很多措施和方法，如控制应收账款的“5C”系统、出售应收账款、适时存货系统、作业成本管理、供应链管理等。王竹泉、马广林（2005）提出了“将分销渠道控制作为跨区分销企业营运资金管理重心”的理念，特别是对于营运资金管理跨度大、层次多、环节多而且不确定性高的跨区分销企业尤为重要，欲提高跨区分销企业营运资金管理水平，必须将营运资金管理重心转移到分销渠道控制上来，创新分销渠道管理模式，实施有效的分销渠道关系管理。王竹泉，逄咏梅，孙建强（2007）提出了“基于渠道管理的营运资金管理”命题，指出营运资金管理的重心是渠道关系管理。每一个企业都必须建立上自供应商（甚至供应商的供应商），下至终端消费者的渠道控制网，从整体上把握营运资金的流转。以渠道关系管理为重心的营运资金管理模式需要对渠道纵深度、渠道成员质量和内部渠道纵向一体化模式等进行优化和整合。

2.3 基于渠道管理的营运资金管理策略

根据王竹泉（2007）的分类，将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营

销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金。这种分类方法能够清晰地反映出营运资金在渠道上的分布状况，从而为基于渠道管理的营运资金管理策略和管理模式研究奠定了基础。

（1）采购渠道的营运资金管理

采购活动中影响营运资金的项目主要有材料存货、应付账款、应付票据和预付账款。采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷（全年材料消耗总额/360）=（材料存货+预付账款-应付账款、应付票据）÷（全年材料消耗总额/360）。

在采购环节中，企业应选择信誉度较高的供应商，保证在采购过程中能够及时采购到高质量的材料。同时采用准时制采购方式，这样可以避免材料存货的囤积而引起资金成本的占用和不必要的消耗。

（2）生产渠道的营运资金管理

企业内部生产业务流程管理对于生产活动的营运资金管理起到至关重要的作用。生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷（全年完工产品成本/360）=（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）÷（全年完工产品成本/360）。

在生产环节中，在产品和半成品都是存货的重要组成部分，在产品和半成品越多，所占用的资金也就越多。企业生产流程的设计，应尽量缩短在产品和半成品的停留时间、运输时间和保管时间，以较高的效率将其变成产成品并完成销售，以提高资金的周转率。

（3）营销渠道的营运资金管理

企业的营运资金的最终实现来源于营销活动，随着消费者需求的多样化、异质化使企业完成销售、扩大市场份额，就必须从加强客户关系管理入手，注意与客户建立良好的合作关系，这样做不仅能够使企业持续拿到订单，而且能够使企业销售产品的资金及时收回，形成良性资金循环，其管理绩效通过营销渠道营运资金周转期衡量。营销渠道营运资金周转期=（成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费）÷（全年销售成本/360）。

成品存货的周转可以基于与上下游的节点企业关系考虑。销售的萧条带来产成品积压，从而占用大量的营运资金。因此，企业必须建立良好的客户关系以保障产成品的销售。从另一方面讲，长期以来，供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，形成了供应链中的“牛鞭效应”，加重了供应商的供应和库存风险。为了规避传统库存控制中的牛鞭效应，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系，VMI、JMI 等库存管理模式随之而出。VMI 是双方以成本最小化为目标，在一个相互同意的框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。JMI 是一种在VMI 的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式，JMI 更加体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。

应收账款的数额依据企业信用政策的制定，放宽信用政策有利于存货销售，从而加快存

货周转率。但是如果一味地追求销售额的增长，很可能导致资金难以收回，不仅占用了大量资金，而且增加坏账风险。而过于严格的信用政策，势必造成企业销售额下降，影响企业的盈利能力。基于风险水平和盈利能力的权衡，企业应该遵循以客户需求为中心的原则，和客户建立良好的关系，制定适当的信用政策，减少现金回收时滞同时，保持稳定销售额。

2.4 营运资金管理问题

近年来，虽然我国一直在学习国外的现金管理经验，但是与西方发达国家相比，我国企业营运资金管理水平还处于低水平，主要表现在以下几个方面：

（1）流动资金不足

目前，我国企业普遍存在流动资金短缺的问题，面临着严峻的营运资金风险。流动资金作为社会的一张资源，存在紧缺是在所难免的。但是，目前的紧缺程度已经远远超出了理性的极限，严重干扰了许多企业个体的营运资金运转。

（2）营运资金结构不合理

通过对西方国家营运资金管理的研究发现，营运资金结构的优化是营运资金管理的重点，企业应该形成自己理想的营运资金结构模式，比如，流动资产与流动负债的比例关系，流动资产以及流动负债各自本身的结构等。然而我国企业在营运资金管理上更加注重的事节约的占用和强调营运资金的安全，在资金结构优化的问题上却没有做出应有的重视。

3 案例剖析

对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。因此企业要想健康快速地发展，就应该有效并合理地组织营运资金，加强营运资金的管理，使之运转自如，这样才能发挥其在企业中血液的作用，才能促进企业经济效益的提高，从而产生更大规模的资金并投入生产。

家电零售企业虽然是零售企业，但它的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所以对家电零售企业进行营运资金管理研究显得尤为重要。

本文结合营运资金管理理论和国美电器的营运资金实际情况对国美电器营运资金管理进行分析。

3.1 营运资金分析

构成流动资产的项目有很多，通常主要以现金资产、应收账款和存货作为研究对象。根据年报显示，国美的流动资产总额中，货币资金比重呈现上升的趋势，应收账款比重一直维持在相对较低的程度。另外，国美的债务主要是流动负债，几乎没有长期负债。而在流动负债中，又以短期借款、应付账款、应付票据为主。国外零售商债务结构则较为合理，财务风险相对较小, 表现为短期负债、长期负债结构比例较为均衡，短期借款比重相对较低，而长

期借款比重相对较高。

表1 国美电器2008-2012年资产结构 单位：百万元 年份 总资产 流动资产 流动负债 流动比率 流动资产/总资产 2008 27495.10 18482.71 15147.25 1.22 67.22% 2009 36763.18 23272.72 20682.377 1.13 63.30% 2010 36217.262 23496.343 19556.858 1.20 64.88% 2011 37227.468 24083.984 21216.213 1.14 64.69% 2012 36378.629 22974.374 21524.1 1.07 63.15%

从表1可以看出，国美电器流动资产在总资产中所占比例较高，基本保持在65%左右，远高于短期资产占总资产的比例。零售业是个竞争激烈且需要大量资金的行业，国美电器流动资产比例打，使得该公司资产的流动性大，变现风险低，对于需要大量资金的国美电器是很有利的。

流动比率是企业流动资产与流动负债的比值，是衡量企业短期偿债能力的一个重要的财务指标，这个比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强。该比率在2:1左右比较合适。从表中可以看出，2008年-2012年国美的流动比率处在1-1.3之间，未达到理想数值，流动负债得到偿还的保障不大。当然，国美电器的资产负债率低，权益乘数就小，公司负债程度低，财务状况良好。

3.2 营运资金周转分析

从“三控”政策的角度来看，主要是在销售环节严格控制应收账款，采购环节严格控制应付账款以及生产环节严格控制多余或不必要的存货。这与前文所述的基于渠道管理的营运资金管理策略是一脉相承的，本文将选取存货周转率、应收账款周转率和总资产周转率三个指标进行具体分析。

（1）存货周转率分析

存货是指企业在生产经营过程中为生产或销售而储备的物资，如材料、在产品、产成品等，是流动资产的重要组成部分，是企业一定时期的销售成本与存货平均余额的比率。存货管理效率的高低，不仅影响到企业资金的周转速度，而且还直接影响到企业的资产的流动性和生产经营过程中的连续性。一般来讲，存货周转率越高，周转天数越短，说明企业的存货周转速度越快，存货的资金占用水平越低，流动性越强，存货转化为现金或应收账款的速度就越快，这样会增强企业的短期偿债能力及获利能力，企业的经营效率就越高；反正则越差。存货管理的目的在于控制存货投资水平，降低存货成本，加速存货周转率。 存货周转率=主营业务成本/[（期初存货余额+期末存货余额）/ 2]

国美电器2008-2012年各年的存货周转率和周转天数如表2所示。

表2 国美电器2008-2012年存货周转率

年份 存货周转天数 存货周转率 2008 47.06 7.65 2009 55.99 6.43 2010 59.02 6.10 2011 60.91 5.91 2012 73.02 4.93 注：存货周转天数=360/存货周转率 从表2可以看出，国美的存货周转率位于行业较高水平，说明国美的经营较为有效，存货周转快，营运资金占用在存货上的金额较少，经营比较稳健。但和其他某些家电零售企业如苏宁相比仍显得存货周转率较低，周转天数较高。并且，2008-2012年国美的存货周转率呈下降趋势，说明存货的流动性降低，库存管理不力，而造成存货积压，这也是国美总体竞争力下降的一个重要原因。因此，国美在加强存货管理方面仍有很大的空间。国美应建立相应的经济订货批量和再订货点，尽量缩短存货储存时间，加速存货周转，是节约资金占用，降低成本费用，提高企业获利水平的重要保证。

（2）应收账款周转率分析

应收账款是指企业因销售产品或提供劳务等业务，应向购货单位或接受劳务单位收取的款项，是企业流动资产投资的重要组成部分。企业进行应收账款投资，一方面可以提高企业的竞争能力，扩大销售；另一方面，应收账款各种成本的增加又不可避免。因此，制定合理的信用政策，权衡应收账款的收益与风险，比较不同方案下的成本与收益，追求应收账款管理效益最大化，就成为应收账款的管理目标。对应收账款的管理会影响应收账款的周转率，从而影响企业的经营。一般而言，应收账款周转天数越短，周转率越高，就表明公司收账速度块，平均收账期短，坏账损失少，应收账款变现能力强，资产流动快，偿债能力强，因而正常经营也越顺畅，企业盈利能力也越强。如果公司实际收回账款的天数越过了公司规定的应收账款天数，则说明债务人拖欠时间长，资信度低，增大了发生坏账损失的风险；同时也说明公司催收账款不力，使资产形成了呆账甚至坏账，造成了流动资产不流动，这对公司正常的生产经营是很不利的。

应收账款周转率=营业收入/=(期初应收账款净额+期末应收账款净额)/2] 国美电器2008-2012年各年的应收账款周转率和周转天数如表3所示。

表3 国美电器2008-2012年应收账款周转率

年份 应收账款周转天数 应收账款周转率 2008 0.54 669.31 2009 0.43 837.21 2010 0.92 391.16 2011 1.22 294.91 2012 1.48 242.77 注：应收账款周转天数=360/应收账款周转率

从表3可以看出，国美的应收账款周转率较高，应收账款周转天数维持在1天左右，说明国美对应收账款的管理效率高，应收账款变现能力强，企业能在较短的时间内回笼资金，这方面可以说是国美的核心竞争力。当然，这也是零售业现金交易的经营模式决定，所以基本没有应收款的风险。其中2009年国美电器应收账款周转率为837次，是因为2008年受全球金

融危机的影响，国美电器为了增强企业的短期偿债能力，减少坏账损失，提高资产的流动性，奉行了比较严格的信用政策。2010～2011年随着国内外经济缓慢复苏，世界经济缓慢增长，国美电器逐渐放宽信用政策；同时国内“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施，一方面促进企业销售增长；另一方面也带来企业代垫财政补贴款的增加，因而应收账款期末余额相应增加，导致应收账款周转率下降。但同时表明应收账款占用资金数量过多，影响企业的资金利用率，因此应重视应收账款的回收减少坏账。

（3）总资产周转率分析

总经营资产反映的是资产的周转速度，总经营资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。这一指标表明一定的销售收入，平均需要占用的固定资产。同时也表明，一定数量的固定资产，能够带来多少销售收入。总经营资产周转率越高，周转天数越短，说明企业资产周转速度越快，反映的销售能力越强，资产的利用效率越高，获利的机会越多，企业资产创造收入的能力越强，为企业良好的盈利能力奠定一个坚实的基础。

总资产周转率=营业总收入/[(期初资产总额+期末资产总额)/2] 国美电器2008-2012年各年的总资产周转率和周转天数如表4所示。

表4 国美电器2008-2012年总资产周转率

年份 总资产周转天数 总资产周转率 2008 218.18 1.65 2009 266.67 1.35 2010 255.32 1.41 2011 220.86 1.63 2012 272.73 1.32 注：总资产周转天数=360/总资产周转率

由表4可知，国美电器总资产周转天数大，总资产周转率低，波动不大，有一个轻微下降的趋势。这显然会影响资产创造收入的能力，影响其盈利能力。企业要加强总经营资产管理，提高企业的销售能力。国美可以适当提高资产利用率，提高总资产周转率。

4 对策建议

从国际家电零售业的发展历史来看，大致经历了三个阶段：第一阶段是靠资源赚钱，目前中国正处于这个阶段，即通过攫取上游供应商实现盈利与发展；第二阶段是对整个供应链的管理，包括对商品结构、库存、终端销售等过程的管理。第三阶段是供应链管理的延伸阶段—经营客户阶段。我国家电行业在20多年的发展中，渠道关系表现为两个发展阶段：20世纪80年代至90年代末，家电渠道关系表现为典型的传统常规渠道和渠道内部一体化；近年来，随着大型零售终端的崛起，家电渠道关系在一定程度上显现出以连锁零售商为主导的渠道结构特征。从国美电器的案例分析不难看出，我国目前以连锁零售商为主导的渠道关系说明我国家电零售业主要处于靠资源赚钱的阶段，其盈利主要来源于对上游供应商的价值攫取，而不是对整个价值链的价值创造。

营运资金被称为企业的血液，它对企业运作的重要程度是不言而喻的。营运资金管理是

企业管理的一项重要内容，企业如何确定营运资金战略，如何对货币资金、存货和应收账款进行管理，对公司的发展至关重要。根据以上分析，我们可以看出国美的营运资金管理能力还有待提高，主要从以下几方面：

（1）创新营运资金管理模式

把营运资金管理同企业业务流程管理和供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理结合起来。提出基于渠道关系管理的营运资金管理，并对营运资金重新进行分配，建立一个绩效评价指标体系。

首先将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，进一步将经营活动营运资金按照其与经营渠道的关系分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金，借以考察营运资金在渠道上的分布状况。

（2）提高存货管理水平

一方面，国美电器可以追求家电的个性化产品，刺激需求，加速存货流转。另一方面，国美电器应该强化库存管理。库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点。代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度，在网络技术条件下，快速补货成为可能。在快速补货制下，企业可大大减少存货量，从而节约成本。而供货商可借助网络技术对其商品的销售做到适时监控，当货架数量接近再订货点时，则立即送货。这就要求整个企业能制定出协调统一的计划，并与供货商保持顺畅的联系，及时沟通从而使交货时间、数量、质量都能完全符合规定。

（3）加强应收账款管理

加强应收账款管理，最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本，寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。企业要根据成本效益原则，制定合理的信用政策，控制应收账款规模。

（4）加强应付账款管理

与生产商进行必要的沟通，充分利用商业信用提供的应付账款周转期，加强应付账款的管理，从而提高营运资金管理水平。

（5）合理利用信用资金

国美企业流动资金管理中还涉及利用商业信用融资的问题，其中应付账款的比例最大。应付账款可分为免费信用、有代价信用和展期信用。在附有信用条件的情况下，因获得不同信用要付出不同的代价所以企业要慎重决策。要计算放弃折扣的机会成本，并与同期银行利率及短期投资收益率比较以决定是否放弃折扣，如果企业因缺乏资金而欲展延付款期，除了考虑放弃折扣的成本外，更主要的是防止企业信誉的恶化，否则可能丧失了稳定的供货商，可能日后招致苛刻的信用条件，国美企业尤其需要重视这一点。

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