在充电条件方面，有三种可供选择的方案：线充，家用 220V 电源可即插 即用， 6-8 小时充满；家用慢充盒充电，6-8 小时充满；快充桩，半小时可充 80%， 1 小时充满。由于中国城市居民的居住环境制约，拥有个人停车位或车 库的比例较低，可安装快充桩的居民不多。城市中目前也没有广泛分布的快充 桩网络。虽然 W 城即将出台政策，规定新建、改建小区的停车位安装一定比例 的充电桩，但仍然无法解决多数居民对充电桩的需求。而线充或慢充盒充电的 充电时间过长，将大大降低了消费者的满意度。 公司更倾向于让消费者使用充电桩。但如何利用国家政策、基础设施和自 身的销售网点，解决充电桩的配置问题仍是一个难题。 在性价比方面，与市场上常见的内燃机汽车相比，新能源汽车的性能和实 用性目前都处于劣势。这是因为新能源汽车技术不成熟、生产批量较小，无法 实现规模经济，导致价格较高。政府补贴也无法使价格充分降低，满足消费者 的心理预期。 此外，新能源汽车安全事故时有发生。公交车行驶中因电池短路起火自燃， 大客车充电过程中动力电池热失控引起短路导致火灾，及新能源汽车因碰撞引 发起火事件等事故新闻让人震惊。这直接关系到使用者的人身安全，一旦发生 事故将给企业的品牌形象造成巨大的损失，如果大规模量产后发生事故，更将 面临召回风险，承担巨额赔偿。 考虑到配套充电设施不完备、价格高于传统汽车、消费者的消费习惯仍未 建立以及技术问题的存在，新能源亟待发掘自身优势，寻求突破口，与传统汽 车展开竞争。 第三，新能源汽车制造厂的投资问题目前 NE 公司的 CEO 正在考虑建设一家新能源汽车制造厂。经过了前期的

调研与讨论，已经确定了两个可能方案。

选项一：由 NE 和 A 汽车制造厂合作成立小型车建造新厂，A 汽车制造厂

是中国邻国 D 国的第二大汽车制造商和分销商，希望通过合作开辟中国市场，

该项合作瞄准新能源实用车市场（只要价格低，能够有基本充电设施，这个市

场愿意接受只具备基本功能的车型），其中 A 承担 51%的投资成本，获取 51%的

经营利润。NE 将承担其余 49%的投资成本，并获取 49%的经营利润。

NE 预测，初始总投资相当于 5 亿元，在 5 年中分摊。第一年销售将在投

资完成后的第二年实现，预测销量为每年 5000 辆，在之后的 2 年中逐年提升

30%，最终稳定于每年 8450 辆不变。每辆车的初始平均价格为 30000 元，但

将在前两年中每年提升 5%，之后保持稳定。车辆的第一年生产成本为 16000

元，但这一成本预期将在未来 2 年中因学习曲线效应而逐年下降 8%，之后成

本保持不变。在新厂竣工后，新企业的年度销售和行政费用将为 2000 万元。

但值得考虑的是，中国政府下发相关文件，提出要到 2020 年，基本建成

充电基础设施体系，满足 500 万辆电动汽车的充电需求，建设充换电站数量将

达到 1.2 万个，充电桩达到 450 万个。由于低价实用型新能源车的购买者是否

购买取决于政府的充电设施建设，所以企业的销量也受到该设施建设情况的影

响，NE 根据市场情况的预测是，政府有 70%的可能按照规划完成充电桩建设，

公司能达到预期的销量。但是由于各方面的困难政府的规划有 30%可能延迟完

成，此时公司只能达到预期销量的 80%。

选项 2：V 科技公司也与 NE 进行了接洽，V 公司属于高科技企业尤其在汽

车用蓄电池方面在中国拥有领先的技术，其建议自身在合资企业中提供 50%的

资金，并获得 50%的经营利润，为中国的新兴中产阶级和精英生产豪华车型。 在此项合作中工厂的资本成本可能为 5 亿元，将在 4 年中分摊。高端车型的平 均售价为 125000 元，制造成本为 60000 元。当项目第三年开始投产时，将出 现年度销售和行政成本，金额为每年 1700 万元。NE 预期每年将销售 3000 辆。 由于能够购买高端车的车主大多自有家用车库可以配备充电桩，故政府的 充电桩建设不会影响企业的效率。 CFO 表示，NE 的所有投资应采用税后现金流量和 10%的税后折现率在 10 年期范围内计算。建设 NE 的利润份额将缴纳 25%的税率。 在当前经济形势下，管理层对以上方案存在争议，需要提供一份详细的分 析报告。 第四，员工考核和绩效管理 NE 汽车公司目前主要从以下几个维度对部门进行绩效考核： 维度 共性 个性 成长 比重 30% 60% 10% 指标 利润、销量、质量 研发、销售、质量、重点项 目（核心能力）、降本 人才、体系流程等 其他 主要以市场为导向 五个方面在不同公司、不同阶 段有不同的比重 各个单位根据本身特点设置 *指标能定量绝对不定性，不能定量指标的用打分进行评价。 NE 汽车公司通常在 1 月份下达指标。将年度目标分解成月度目标，每月 考核一次，季度进行绩效工资兑现（4 次），年底进行总体评价。然而，随着 公司不断推进转型升级，业务逐渐走向多元化，管理人员逐渐认识到该评价系

统的诸多不足。

在激烈的市场竞争下，公司实施总体低成本战略。对生产部门构建一套以

财务指标为导向的业绩评价体系希望能够促进生产部门进行成本管理的改善。

然而，随着公司产品的多元化和生产工序的精细化，不同产品生产部之间有大

量的交叉重叠，难以将生产成本准确追溯到相应产品，这使得对相应部门进行

绩效考核存在一定难度。

财务部门背负公司整体财务相关的指标，目前公司将每股收益作为财务部

门的个性指标，预算的执行情况也是绩效评价之一。例如，公司财务部门下设

电算化部门，对电算化的推行也在很大程度上加速和提升了公司内部数据的共

享程度，便利了公司财务绩效评价，但部门的效率如何考核仍是个问题。

目前 NE 公司本部销售部门的考核指标主要有销售量、收入、渠道数。本

部下面的一级部门的考核指标是对总体目标的分解。对个人的考核指标是对部

门考核指标的细化，该考核对薪酬有影响，大概占到 40%。

新产品的研究开发对汽车制造行业是十分重要的。一直以来，NE 公司的

研发支出占收入的比重都在 5%以上。然而以上绩效考核偏重效率考核，对创

意考核涉及的比较少，对研发部门缺乏应有的激励。

对公司进行绩效评价时，经常能发现一些指标明显偏离正常值，但往往很

难找到 100%对应的职能，导致出问题的指标却没人负责的现象。管理层在头

疼这种问题应该怎么处理，相对应的指标的权重应该怎么分配，绩效评价模型

应该怎么完善。