建设。在“终端标准化建设”方面，探索了终端组织与人员管理标准化、车辆

管理标准化、形象店管理标准化、客户关系管理标准化、流程标准化管理等。

（4）全球化战略加速推进

得益于近年来 NE 汽车海外业务模式的创新，通过日臻完善的分销模式、

制造模式、服务模式、金融模式和研发模式创新，NE 汽车仍保持本国商用车

出口第一名。整合前端管理平台，业务运营质量和效率提升显著。同时，国际

合作也取得了新进展，NE 在肯尼亚的工厂已建成投产，其汽车产品在非洲首

发，与哈萨克斯坦、泰国、印度尼西亚的战略合作协议也已达成，彰显了 NE

汽车全球化战略加速推进的态势。

NE 面临的市场环境

进入新世纪以来，全球汽车市场的重心逐步由传统的发达国家向日益活跃

的新兴经济体转移，以美国、德国、日本和法国为代表的传统汽车制造大国的

市场份额逐渐萎缩。截止目前，新兴市场汽车产量占全球汽车总产量的份额已

经超过二分之一。以 NE 所在的中国和印度等为代表的新兴经济体的低成本和

人才优势开始显现，在中低端车型领域形成了较强的竞争力。然而，传统的汽

车制造大国凭借其资金、技术和品牌等方面的资源，在中高端市场仍占据绝对

的优势。

汽车行业面临着环境污染、全球气候变暖等诸多严峻的挑战。汽车排放的

尾气中包含大量温室气体，是导致全球变暖的重要原因；同时尾气排放对环境

的威胁日益严重。包括中国在内的许多国家立法提出了更加严苛的排放和能耗

标准，以应对突显的环境问题，这对 NE 公司等汽车生产商而言是不小的冲击。

同时，随着全球范围内的石油资源的逐渐枯竭，从长远来看，汽车行业所需的

能源价格必然会上涨，显而易见，这是对汽车行业的巨大威胁。

环境问题和能源压力的存在，迫使汽车制造商开发新能源汽车。主要的汽

车制造商，如通用、大众、丰田和雷诺等，都不约而同地加大了新能源汽车的

研发力度。尽管 NE 公司在中国较早地进入新能源行业，在技术、人才和研发

等方面仍然和主要的汽车制造商存在着较大的差距，NE 公司推出的新能源汽

车想要在国际市场上赢得认可，还需要加大投入。

环保和技术壁垒不断增强，使得 NE 公司进入发达国家的难度加大。NE 公

司生产的汽车在国际市场上主要销往拉美、西亚以及非洲的发展中国家，这些

出口目的国的政局动荡和经济波动等都很可能导致 NE 公司出口不顺。与此同

时，许多新兴国家为了保护本国的汽车产业，采取贸易保护政策，抑制整车进

口，这都是 NE 公司在国际市场上面临的压力。

不过，值得庆幸的是，近年来国际市场上铁矿石以及汽车行业的重要原料

钢铁价格大幅下跌，处于低位，对于汽车行业和 NE 公司是重大利好。

NE 所处的政策环境

作为发展势头迅猛的新兴经济体，NE 和其他一些汽车制造厂都受益于中

国政府对本国汽车产业的政策扶持。中国政府为扶持和保护本地企业，规定在

本地企业发展到一定规模，足以与国外同行竞争前杜绝进口大量工业产品。同

时政府也不允许国外投资人收购新的尚未成熟的企业，作为中国较大规模的汽

车制造企业，NE 更是享受了各方面的政策优惠，包括提供贷款，鼓励出口和

赚取外汇等。与此同时，政府也大力投入教育资源来培养工程技术人员建设该

国的制造业。

就近几年的政策趋势而言，政府先后颁布了《免征新能源汽车车辆购置税 的公告》、《享受车船税减免优惠的节约能源使用新能源汽车车型目录》、 《关于购买纯电动客车有关财政政策的通知》等一系列政策措施以促进新能源 汽车的销售。 但政府在产业的管理体制方面也存在一些问题，阻碍了汽车产业长期发展 和竞争力提升所需要的宽松良好的市场环境以及政策环境的形成。一方面是管 理职能分割过细，各部门基于自己的管理职能都颁布了各种政策规章，这些过 多重复的政策加重了企业的成本，降低了效率。另一方面存在立法滞后于汽车 产业的发展的问题，包括产品质量立法滞后、消费者权益保护不够等，打击了 消费者对本国汽车产品的信心。 附录 一、NE 组织结构图 NE 公司采用“产业集团+SBU 管理模式”。这是 NE 公司创新的管理模式， 将产业集团管理与 SBU 管理模式有机的结合了起来。这种模式，可充分考虑业 务成熟度、关联性和差异性，根据业务特点选择不同管理模式。对于采用产业

集团模式管理的业务，由总部职能部门对市场价值链采取高度集权管理，对业

务及战略采取统一规划与控制；对采用 SBU 管理模式的业务，公司总部负责战

略管理与控制，市场价值链运营由 SBU 单位来具体实施。

二、NE 的治理结构